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周航:所有高成长背后,都是团队给力

发布者: englishfa | 发布时间: 2020-10-24 11:49| 查看数: 85| 评论数: 0|



作者:周航

来源:本文摘编自中信出版社书籍《重新理解创业》

在企业的发展过程中,形形色色的人,为了这样那样的目的,聚集到同一个地方。

领导者、管理者、执行者,是各司其职,还是各行其是;是齐心合力,还是同床异梦;是一以贯之,还是阳奉阴违,都成为组织效率、运行流程的一部分。

到最后,也成为了企业命运的一部分。

说起企业命运,一开始,可能看的是领导者能不能找到一个足够小的切入点,站稳脚步;组建团队时,看的是能不能找到高效执行、不断成长的成员,熬过企业发展的不同阶段;在不停歇的竞争中,还要比文化、拼战略、整合资源、跨界battle。

最终,企业的所有想法,都要落实到每个人的行动中。人的问题,就成为所有问题中最根本的问题。

如何具备领导力,你能领导谁,如何组建团队,如何快速成长?以下,是来自周航的思考:

一、重新理解领导力

1.领导力首先是做自己

马云那么有领导力,雷军这么有领导力,马化腾这么有领导力……这些企业家都很有领导力,我就想学习学习,看看人家的领导力到底是怎么回事,有没有什么共同点。

领导力有没有模型?可不可以建立一个可以学习和复制的领导力模型?

研究了这些成功的企业家之后,很快,我就有了一个新的认知:他们都是不一样的人。

比如雷军,他是非常勤奋的企业家,从早上8点工作到晚上9点,这点我自认为做不到。我也看到马云口若悬河的感染力,能把所有人的激情调动,我能学吗?也不行。

很多优秀的企业家都是很有领导力的人,但是他们都是如此不一样的人。如果我也要具备领导力,我该怎么办?要向谁学习?

我发现,眼中看到的这些企业家,每个人有着不一样的个性,并不是只有一个模式的领导力。

比如,我看《腾讯传》觉得,马化腾对失败、失误的包容造就了腾讯。

如果没有对一些边缘化部门的包容,比如QQ邮箱的包容,就不会有后来的张小龙,更不会有现在的微信,所以“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。

但我的朋友梁宁告诉我,事实不完全是这样。

她近距离观察过腾讯,虽然从最终结果看,是马化腾的包容带来了创新,但实际上,马化腾是一个做决策比较慢的人,尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时,他往往不知道怎么弄。

当不知道怎么处理时,他就不去处理,这就得到了一个结果:他对边缘化部门的包容。

这个例子让我突然意识到,领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词,比如勇敢、果断等,一个决策很慢的人,也可以非常有战略眼光,非常有领导力。

于是,我终于释然,并得到一个结论:我不需要模仿谁,不需要去学习谁,不同性格特质的人,都有可能形成自己的领导力。

所以,获得领导力的第一个秘诀,就是要做自己,尽可能全然地做真正的自己。

我终于可以做真正的自己了,但是接下来的一个问题是,我能领导谁呢?

2.你只能领导你喜欢的人

做自己不等于任性地做自己,我们还需要领导别人。

我问过很多人一个问题:你到底能领导谁?

我给出两个选项:你能领导爱你的人,还是你爱的人?

好像所有人都不假思索的认为,当然是领导爱你的人。

这么多人爱你,他们就愿意受你驱使,为你奉献,你自然对他们有了领导力。

当时我很质疑这一点。明星动不动就过千万的粉丝,他们是不是很有领导力?显然不是,明星并不是这个社会最有领导力的人。

你认为你能领导爱你的人,当你试图用这种模式去获得领导力的时候,你就会异化,会刻意扮演别人眼中那个“好”的你。

在不同的人面前,你越来越多地扮演一个不真实的自己,这就跟第一点——做自己——相悖。所以我毫不犹豫地否定了这个答案。

我后来思考的答案是:你只能领导你喜欢的人,你能喜欢多少人,决定了你领导力的边界。

你可以谁都不喜欢,甚至连你自己都不喜欢,但这意味着你连自己都领导不了。

所以我才说,爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。

我在易到的时候,跟同事的相处就不是那么多,没有一天到晚跟他们泡在一起。而且当时我喜欢人的能力也有限,可能我只喜欢一小部分的人,有明显的亲疏远近。

虽然有的时候会跟同事们在一起,但我觉得那只是团队建设的需要,并没有真正享受那个过程。所以,这个状态肯定影响了我当时的领导力。

3.寻找与你最匹配的领域

尊重内心的真实感受,自然会引出领导力的第三个要素:找到你真正热爱的领域,你的领导力只能在与你所匹配的事物上予以发挥。

举一个例子。2007年,阿里刚刚收购了雅虎,曾鸣教授去做雅虎CEO,他让我去做顾问。我因此看了很多业务,临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。

我在报告里说:第一,雅虎的搜索肯定守不住;第二,只要雅虎还在阿里的大体系里面,肯定做不好。原因就是阿里做电商、偏销售,而雅虎做门户、做新闻,基因就不一样。

再比如,阿里后来也尝试做社交,但一直不温不火。没办法,这是企业的基因所决定的。

而相反的例子是,林肯是美国历史上最伟大的总统之一,是全世界最有领导力的人之一,但他并不是做什么事都有领导力。

在做总统之前,林肯曾经在军队里管过一个排,那个时候的他可以说毫无领导力,后来还被军队劝退。但是当了总统之后,他表现出了极强的领导力。

所以,这些经历给我的启示是,不管是一个公司,还是一个人,都要找到适合的、跟自己的特质匹配的事情,这样领导力才有发挥的空间。

不过不要担心,不管你是什么特质的人都可以获得领导力,因为人人都有领导力。

在获得领导力的过程中,我总结了三点分享给你:

1.勇敢地做自己。

2.去搭建你真正喜欢的团队,因为你只能领导你喜欢的人。

3.去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

我相信你的领导力一定会得到充分发挥,你也将成为一个有领导力的人。

二、如何打造一个团队?

对于一家创业公司,除了找钱之外,最重要的任务就是找人。事实上,在公司发展的每一个阶段,找人的方法都不尽相同,要有所区隔。

公司初创时期,寻找合伙人,这是第一阶段,要做的是“长心”,即寻找与你志同道合的朋友合伙,搭建公司核心的文化与价值观;

有了合伙人之后,就开始搭建初创团队,这是第二阶段,要做的是“搭骨架”,即寻找对你和公司有信念的员工,确保公司有效运转;

等到公司发展壮大,需要招募“牛人”,这是第三阶段,要做的是“长肉”,即进行团队迭代,让公司稳步发展。

1.长心:寻找志趣相投的合伙人

第一阶段肯定是寻找合伙人。

合伙人是创业公司的核心,不需要太多,最多也就几个人。一般情况下,寻找合伙人几乎只能在自己身边找,找认识的、志同道合的朋友。

合伙人的状态、水平能力,其实就是你当时状态的投射。

说白了,你是什么人,基本上也只能找到和你一样的人。

好的合伙人关系没有统一的模式,却有一定的逻辑。美团的王兴、携程的梁建章,都建立了“追随型”的合伙人形式,在团队中,有较为强势的地位。

凯叔讲故事的凯叔和朱一帆,尽管两个人认识的时间不长,却形成了“背靠背”的合伙人形式,各自负责各自的领域,也合作得很好。

一个坚实的合伙人关系,是奠定整个公司组织发展的精神核心,这点不容小觑。

那么到底是志趣相投更重要,还是能力互补更重要?

以前我的答案毫无疑问是能力互补,现在我可以大胆地说:

相互喜欢比什么都重要,尤其是最开始的核心团队,彼此一定要足够相互喜欢。如果还不够喜欢,就要花很大的精力去培养。

很多人误认为找合伙人,能力互补更为重要。

比如我会技术,就找一个产品型的人合伙,再找一个销售型的人。其实不是这样的。虽然从普遍意义上来讲,创业公司合伙人的关系多是能力互补型,但在现实中,以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。

那么,什么是志趣相投呢?这并不意味着性格一致。

你想一下,跟你关系好的朋友,往往都是性格迥异的人,但一定是以共识和相同的爱好为基石。这个基石就是志趣相投。

与合伙人之间互相欣赏,才可能互相信任,这一点非常重要。

信任,是合伙人之间的必要条件。

有时候,合伙人关系与婚姻或恋爱关系是类似的——争吵不可避免,但你们要确保不会因为争吵就决定就此散伙。这种信任,需要花很长的时间去培养。

2.搭骨架:寻找信任你的初创员工

有了合伙人以后,大家就开始一起搭骨架,寻找初创时期的员工。很多人在找创始员工的时候,都希望找“最好的人”。

易到最初创业的时候,我也是这样的想法。后来发现,这就是一个妄念。

因为我们要面对的现实是:既没有钱,也没有品牌,生死未卜,最好的人凭什么要选择你?

在这个阶段,能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人,要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准,要找相信你的人。

在初创时期,寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。

初创公司的事业未来如何发展,可能连创始人也说不清楚,可是有人觉得这件事挺好,愿意相信你,或许他不够优秀,但这些都不要紧,在一个公司搭骨架的阶段,最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。

哪怕你们的创业最终是错的,但因拥有一帮狂热的“粉丝”,相信你,跟随你,整个团队也会呈现出一种“相信”的状态,这种状态比高学历团队要好得多。

在现实中,有很多几十个人的小团队创业公司,业务还没有真正跑出来,最多也只是一个基础不错、有点小名气和小影响的小公司,却误以为自己该进行到下一个阶段——到市场里挖牛人。

事实上,只要你的团队没有发展到一二百人的阶段,就没必要想所谓的“长肉”。

在这个时期,你对牛人是没有吸引力的。

虽然你可能自认不错,但是真正投入到整个人才市场中你就会发现,和你有同样竞争力的公司多得是。真正的牛人,不见得会把你当作优选。

这个阶段,就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做,那是人家相信你,已经很不错了。

3.长肉:学会留住牛人

公司融到资,业务也有了一定的发展,团队就要扩张。这个阶段应该怎么招人呢?

这时候就没必要再局限于小圈子里找人,我们需要进行下一步的转化。借用猎头的一个术语,要mapping,即地图式搜索。

这时候,需要用更专业的方式,请专业的猎头机构帮忙,请他们充分地mapping每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。

这样做,人才与公司的匹配精准度会更高。

我们刚刚谈的只是找人的部分。接下来要做的,是把自己想要的人才真正签下来。

要知道,优秀的人才,选择未必只有一个,主导权在人才手里。

那么,优秀人才选择企业的标准是什么呢?

首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益,也就是薪金和股权。

很多创业公司往往会回避这个问题,说事业如何有前景、理想如何有情怀,就是不谈收益。最后一谈,又让人很失望。

在我看来,无论你的事业有多伟大,都不应该要求人才降薪加入,至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬,该给人家多少钱就给人家多少钱,而不应该以“创业公司钱少”作为理由。

既然钱少,为什么还要招那么多人?钱越少,就越应该把钱给适合的人,让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。

要想一想,即使这个人真的被你降薪忽悠来了,他心里一定会有牺牲感,会造成心理失衡:“我都降了这么多薪,为什么还对我不好?为什么当时说得天花乱坠,现在却要骂我,调我到低级的岗位?”

其次是态度。

我发现对于被招的人来说,一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢,对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。

人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。

这就是一家公司选择创始合伙人以及核心员工如此重要的原因。他们对人才是否渴望,对人态度是否温和,会对后期招纳优秀人才起到决定性作用。

最后是找到对的人,帮助人才尽快适应公司。

这时,挑战才刚刚开始,这意味着你需要倾注比以往更多的精力。

一个公司从选择接触一个优秀的人才开始,到真正把这个人引进公司,可能会花好几个季度的时间。如果这个人来了不到半年又跑了,连公司和业务怎么回事都没弄明白,更谈不上创造什么价值,无论对于个人还是公司,都是时间上的浪费。

帮助人才在新的公司环境中“活下来”,本质上是一个共同成长的关系。

很多公司不注重这个阶段,把大量的精力都花在做事上。

一个牛人到了新的职场环境,说严重点,就和上刀山下火海一样,一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤,另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。

用一个项目去试一个新人,如果他能成长,当然很完美,但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率,而不是那5%的成功率吗?

这样的代价往往很高。

首先,你需要付出很大的代价去留住这5%的人,他们肯定很贵。

其次,在公司能够活下来的人寥寥无几,等到公司真正业务大发展的时候,就会发现人才捉襟见肘。

有时候,你会发现这样的情景:一个当初你认为能力很差的人,你没有选择他,但这个人去了另外一家公司,却做得特别好。

为什么?也许我们应该反思:为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高,存活率却这样低?

把人才招入公司,再给他们一个丛林环境适应生存,其实是资本过度造成的资源浪费,结局不会太好。

反之,应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功,而不是挑剔他们:你们拿了我这么高的薪资,理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态,新人在公司的存活率会很低。

我们可以换个角度想:组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来,如果最终没留下他,本质上是你的错。

三、复盘:团队整合的核心方法

最后,对于团队成长,最好方法是做复盘。

复盘应该像吃饭一样——大事复,小事复,月月复,天天复。

并不是凡大事才复盘,复盘可能只需要5分钟,也可能需要一个晚上,但它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

复盘不仅针对事件,还有感受——你感觉哪里好、哪里不好。

复盘其实并不复杂。最大的问题是,沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。

比如,我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗?并不见得。

我们每个人都在渴望真实,但又怕被真实灼伤。

因此,一个团队在初期建立的氛围非常重要。一个新人,抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境,却发现这个职场有着意外的真实和友好,他就会很高兴。

很多人认为,在职场里都是各有边界、各管各的,大家说话有所保留、互不伤害。这样的公司也只能流于普通,并没有创造力。

每个人都渴望一个可以说真话的职场环境,当他发现存在这样的环境,就会很快融入,这才是整合团队的捷径。

如果处理不好,公司会就此平庸下去。

过去,我们总是很羡慕阿里良将如云、腾讯人才众多,又总是在感叹自己招人真难。但为什么别人可以招到人才,你却不能?虽然说腾讯、阿里财大气粗,但人家也是从小公司走过来的。

还有一个深层次的问题:当我们在思考公司需要什么样的人的时候,也许很多人心里最想说的话是:我们公司需要一个更称职的CEO。

这对领导层来说是一个更大的挑战,可我们需要直面,并且深层追问下去,反思为什么会出现这样的情况,最后给员工一个真诚的回应。

一个公司的发展,除了战略和资金,最重要的就是人。

可你为什么在“人”这件事上,投入的精力不多,方法不对,却又不愿突破,甘心流于平庸?

对于一个企业来说,无论时代发展变化多快,都必须为企业做好长久打算,尤其在“人”的考虑上,之后再慢慢走。

只有这样,你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑,而不是短期效益。


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