英语家园

 找回密码
 注册

QQ登录

只需一步,快速开始

扫描二维码登录本站

快速提高英语水平本广告位招租

社区广播台

查看: 53|回复: 0
收起左侧

任正非:领袖就是掌握灰度

[复制链接]
发表于 2019-10-9 21:28:32 | 显示全部楼层 |阅读模式


作者:吴春波

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

今天我本意想谈谈对人力资源管理的认知,不过看到今天管理大咖们的认知都是从宏观的角度出发的,于是更换了个题目:基于灰度观认知企业经营管理。

一、以灰度认知管理世界和未来

以灰度认知管理世界和未来,并不是简简单单的事,因为我们有很多疑问:黑天鹅什么时候出现?灰犀牛到底在哪里?蝴蝶效应的触发点在哪里?诸如此类的事,在现实中确实是混沌状态。我们对未来的把握,只有一点——不确定性。我认为,认知既包括对过去的认知,也包括对当下的认知和未来的认知。

1.未来认知的形态

怎样认知未来?现在对未来的新的认知层出不穷,看完令人胆战心惊。这种认知包含各行各业,比如:

农业:100%机械人耕作。提出这个认知的人肯定没有去过农村,没到过田间,不知道联产承包以后,大面积土地被分割成“井田制”了,阡陌交错机械根本进不去。

金融:纸币、银行卡都将消失,货币将变为基于区块链技术的数字智能货币。这是难以置信的,而且是违法的。人民币是法定支付货币,而支付宝之类的只能是选择项。

汽车:会倒闭60%,制造能力强的公司留下来做AI公司的承包商,人们不再需要汽车,停车场变公园,汽车保险也随之消失。

工作:60%—80%的工作会消失,包括医生、律师、全科医生、银行柜员、司机、模特、经纪人、个体商户,教师这个职业也在消失的“黑名单”里。据李开复的预测,部分保姆、司机、保安等工作,甚至一些非常高端的放射科医生的工作,都会在未来的五到十年之内被取代。50%的人类工作在未来十年将被取代。

还有极端的认知——我们将进入无人时代。无人驾驶汽车、无人飞机、无人零售、无人银行、无人餐厅,这些都变“无人”了。可是无人销售哪能算是新的事物,村里的老太太在集市上把自产自种的菜放在那里,旁边放个钱箱,那就是无人销售呀。还有无人飞机,你上了飞机以后,如果乘务长向乘客宣布:“本架飞机是无人驾驶飞机”,你敢放心大胆地飞吗?我看过一个资料,飞机驾驶员,尤其是飞国际航班的飞机驾驶员,机长1/3时间在喝咖啡,1/3时间和空姐聊天,1/3时间在睡觉,基本上操心就是在一起一落的时候。现在高铁也基本上是无人状态了,似乎真地进入了无人时代。在学校经常会看到一个无人送快递的小车,名字叫“小蜗”,遗憾的是,这个“小蜗”不比蜗牛爬得快,后面还跟着两个人。

我们现在能看到多少工作被取代了?据说未来“无人”化管理与服务会达到90%以上,而且都是大概率事件。这些认知给我第一感觉是,“吓死宝宝了”!

2.伪认知(预测)的基本特征

这些所谓的认知、预测,有几个基本特征:

不做任何假设、前提条件和约束条件的认知。

无限拉大认知(预测)时间的认知。把预测的时间拉得越长越保险,就不需要承担预测和认知责任。最难的预测是短时间周期的,谁能预测出一小时后彭老师总结发言的时候,会黑哪位老师?谁能预测出来谁就是神。有了时间约束,很多预测都不敢进行下去。

不是基于数据、事实和基本常识的认知。

基于新概念、新名词的认知。这些概念和名词根本没有定义。

基于个别案例、个别现象和小样本的认知。比如说哪个企业有新动作,就用这个案来替代普遍现象是很可怕的。

出于认知者个人认知偏差的认知。在中国这个浮躁的社会,为了自己的声名与利益,谁说得越出格,谁的号召力越大、粉丝越多。

出于认知者自身价值的认知。

出于认知者所属组织商业利益的认知。我们需要去判断,这些企业大佬们的所谓预测是否是基于其商业利益的预测或认知?

基于这样的特征,我对这种认知(预测)持质疑态度。因为一项技术从发明到创新,到使用,再到普遍使用需要很长时间。现在总是预测AI时代会怎样怎样,我反其道而行之,回顾过去,同样能看到现在。我列几组时间对比,大家看一看其中的差距:

1889年,爱迪生发明了电力,1983年,我们家正式通电;

1886年奔驰发明了第一台汽车,2005年我才买了第一台车;

1903年莱特兄弟发明了飞机,1989年我才第一次坐飞机;

1925年苏格兰人贝尔德发明了电视机,1986年我们家才有了第一台电视机;

1946年美国军方定制世界上第一台电子计算机,1994年我才开始用计算机;

1964年日本的新干线开始运行,时速达到了210公里。50年后才坐上国产高铁。

从发明、创新,到新产品成为日常的消费和每个消费者相联系,需要很长时间。有人会辩解这是因为中国经历了特殊的历史时期,发生了战争,经历了文革等等,所以发展速度延缓了。未来,会不会出现这些类似的事?也有可能,谁能保证不会出现类似的事呢?我这里用了华为2018年云大会上的一张PPT,题目是“回首人类文明,我们居然只做了26件事?”列举如下:

公元前9000~公元后1000年:驯化植物、动物驯养、冶炼矿石、轮子、写作、青铜、铁、水轮;

15~18世纪:三帆帆船、印刷、工厂体系、蒸汽机;

19世纪:铁路、铁轮船、内燃机、电力;

20世纪:汽车、飞机、大规模生产、电脑、精益生产、互联网、生物技术;

21世纪:商业虚拟、纳米技术、人工智能。

我们可以看到这是有规律、有演进过程的。我特别不喜欢“颠覆”这个词,也不喜欢“革命”这个词。

3.“理论”从“认知”再到“实践”也需要漫长的过程

再来看看理论层面的认知。从认识到理论,再到实践,有一个漫长的过程,1789年马尔萨斯发表了《人口论》,距今已有229年。现在看来这个理论好像是有问题的,依据马尔萨斯《人口论》和马寅初的观点制定的中国计划生育政策,延续了三十年后也调整了。1911年泰勒发表了《科学管理》,已经把科学管理的基本原则讲清楚了,但是看看中国的现实,有多少企业做到了科学管理?我们很多还是粗放式管理。1924年斯隆完成了事业部制,现在很多企业都叫事业部,但只是一个名字,是一个壳,根本没有事业部的运作机理。1924年梅奥的霍桑实验,开始关注工作中的人、关注人的感受,重视人的感受和劳动生产率的关系,距今94年了。1953年大野耐一创立了丰田管理模式,距今65年。1973年德鲁克出版了《管理:任务、责任、实践》,提出的管理模式到现在45年了。

可以看出,这些认知、这些理论,成为实践还有漫长的过程。那么以下这些理论什么时候能够变成管理实践?所谓少年不识愁滋味,为赋新词强说愁,现在社会的极速变化逼得管理学家没招了就造词:互联网思维、生态型企业、生态型组织、平台+生态化组织模式、基于互联网思维的分享制、事业合伙人制、人才众筹制、赋能型组织与赋能型领导、去中心化,平台运作模式,量子管理学与量子管理”。

这些新词,且不论合不合适、对不对,关键是太多了。任总说过,布谷鸟和啄木鸟都是益鸟,乌鸦也是益鸟,可以发出危险的警报,赞美是一种正能量,批评也可能是正能量。所以我要发出一个疑问:它们什么时候能够变成我们普遍的管理实践?这是一个很重要的问题。比如现在很多企业都提出做生态型组织,这不就是让业务像森林一样长大,但谁在研究这些“树”的组织模式是什么?每块业务组织模式是直线制、事业部制、矩阵结构,还是直线职能制?生态模式没有错,但是内部的各个业务模式,各个BG的运营是采取什么样的组织形式?这些理论还是有完善的空间。

二、任正非的“灰度认知”

1.企业管理的正确思想从实践中来

毛泽东有一段话非常经典:人的正确思想是从哪里来的?是从天上掉下来的吗?不是。是自己头脑里固有的吗?不是。人的正确思想,只能从社会实践中来,只能从生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。人们的社会存在,决定人们的思想。而代表先进阶级的正确思想,一旦被群众掌握,就会变成改造社会、改造世界的物质力量。人们在社会实践中从事各项斗争,有了丰富的经验,有成功的,有失败的。无数客观外界的现象通过人的眼、耳、鼻、身这五个官能反映到自己的头脑中来,开始是感性认识。这种感性认识的材料积累多了,就会产生一个飞跃,变成了理性认识,这就是思想。

这一段话讲清了人的正确思想从哪里来的,也就是人的认知以及认知结论来自于哪里。那么任正非的正确思想从哪儿来的?按毛泽东这段话可知,是从“实践”中来的,是从“感性”飞跃为“理性”。

我曾经在一篇文章写了四句话,总结了任总的认知来源:

其一,读万卷书。读万卷书是一个认知过程。

其二,行万里路。行路也是一个认知的过程。

其三,与万人谈。吸取别人的能力。

其四,干一件事。做事情要聚焦,就是干一件事。

任总认为总结的还可以,但是他跟我说,这四句话不要给基层员工讲,基层员工不能读“万卷书”,基层员工要读“万遍书”。

2. 企业不产生理论,但是企业家必须有思想

正确的认知也需要一个重要的过程,“企业不产生理论,但是企业家必须有思想”,这个思想就是你的价值观、世界观,就是你对于未来,对你企业的经营管理、人力资源、企业中的人的一个把握。任总有一段很经典的话:

“方向大致正确,来自于企业家的思想正确;企业家的思想正确,来自于对企业的正确认知;没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。”——《任总与Fellow座谈会上的讲话》(2016)

从这段话可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最后形成,是一个从理论到实践的过程。

“管理是实践的艺术”,但是这种实践需要指导。指导有可能是来自于理论指导,或可能来自于教科书的某种理论指导,或者咨询公司的指导,还有可能是来自于企业家自身思想的指导,然后就有一个化风为雨的过程。把思想的云变成实践的雨,来经营管理我们这个社会、管理我们的企业。

3.任正非用灰度认知管理的世界

很难概括任总是一个什么样的人,我眼中的任正非,是游走在黑与白之间一个灰度的人:既脾气暴躁,又能静水潜流;既铁骨铮铮,又柔情似水;既嫉恶如仇,又宽容妥协;既用兵狠,又爱兵切;既霹雳手段,又菩萨心肠;既悲天悯人,又收放自如;既恪守中庸之道,又明辨是非善恶;既霸气霸道,又谦卑谦虚;既爱财如命,又挥金如土;既内向羞怯,又外向张扬;既冲动,又自律;既成熟老练,有稚气顽劣;既低调内敛,又高调霸气;既简朴,又奢华;既不修边幅,又注意仪态仪容;既保守守旧,又紧随潮流;既胆识过人,又心存敬畏;既固守原则,又豁达变通;既实用主义,又理想主义。

我不知道用心理学的性格如何认知他,但毋庸置疑的是,他是一个很有特点、很有个性的人。作为企业家,他既这样又那样的,这就是灰度。他用灰度认知管理的世界,所谓的灰度,既是他的世界观,也是他的思维方式,同时也是他的方法论,三者构成了任正非的灰度管理哲学。他以此作为认识世界与改造世界的“思想工具”,并付诸于华为的经营管理实践,这就是任正非的灰度管理,或称为“灰度管理哲学”。

灰度哲学,既来自于华为的经营管理实践,并在实践中丰富和提升,又反过来指导华为的经营管理实践,同时接受华为经营管理实践的验证。灰度是任正非的世界观和思维方式,据此任正非发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理的方法论,这就是任正非的“灰度管理理论”。以华为为平台,任正非将其付诸于华为的经营管理实践,而华为的经营管理实践也验证了任正非灰度管理理论。

4.任正非的灰度观

其实这个世界本来就是灰的,这个世界确实五彩斑斓,但是基本色调是灰,纯黑和纯白是两个极端,在纯白和纯黑之间稍微加一点黑或者白就变成了灰,而灰是一个充满活力的广阔的空间,纯白纯黑是两个极端,这就是灰度的基本来源。

也有资料表明,我们这个世界平均的灰度是18%,但是我们在日常教育中,凡事都要问是非、凡人都要问黑白,在我们儿童时期,认知方式上就接受了一个导向,就是好人坏人、对的事和错的事。因此我们看人有时候可能就会陷入认知误区。在这里改写余光中的一首诗:

在淡化了黑与白意义的日子里,自由的颜色是灰的,黑色与白色之间,你是第三种绝色。灰是一种高贵。

灰对于我们来说很难,“知白易,守白不易;知黑易,守黑不易,守黑之白尤其不易。黑简单,白亦简单,黑白不简单,黑之白,谓之灰。”因为我们本来都是一个复杂的人,但是现实中我们是爱憎分明,我们充满了红卫兵精神,要不就是无限热爱,要不就是踏上一只脚遗臭万年。

任正非的灰度观最基本的思想,是在一篇文章里面。那篇文章是集大成的,讲了领导人素质、方向、开放与灰度、妥协与灰度、假设与灰度的关系。其中讲到:

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,而方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰,并不是非白即黑,非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实,通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性而不是意气。

灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。

或许我们还不知道什么是正确的,但是我们一定要知道什么是错误的,在错误的边界之外,我们就一定走向正确的方向。

三、任正非的六个灰度管理的应用

第一,灰度看人性,就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的认知方式与思维模式。

任正非用他的灰度价值观、灰度方式看人。他讲华为的干部政策应该灰色一点,路归路,桥归桥,不要把功和过搅在一起,不要嫉恶如仇,不要黑白分明,也不要排斥一些假积极。他有一个重要的观点:在华为能够假积极五年就是真积极,真积极固然值得肯定,假积极更值得同情,夹着尾巴做人更难。

最近我写了一篇文章谈任正非的英雄观。三十年成长中,华为看待英雄有三个阶段:1987年-1997年,是“呼唤孤胆英雄”,这时期任总有篇文章标题就是《呼唤英雄》。1998年-2013年,1998年是基本法定稿之年,2003年华为在消灭英雄,一直在提倡“无为而治”。“英雄”这个词在这个阶段消失了。但是从2014年一直到现在,华为又在呼唤群体英雄,“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”,强调英雄背书,特别强调集体主义下的个体英雄主义。

第二,以灰度洞察未来,制定战略和目标。

未来到底怎么样谁也无法预测,但是任正非通过自己的灰度哲学得出了一个重要的结论——方向大致正确,组织充满活力。

这个结论我延展了一下:面对黑天鹅,面对白犀牛,面对蝴蝶效应,不盲目悲观,也不盲目乐观。有灰度,方能视野开阔,把握不确定性,看清未来方向,认清未来发展的战略目标,以实现“方向大致正确”。未来不确定,现在也不确定,两个不确定走在一起怎么办?总得确定一头。对任总的“方向大致正确、组织充满活力”,有的人质疑“大致”这两个字。我想说明一下,“大致”蕴含的是一种谦虚,华为的战略方向基本上都是正确的,当然有犯错误的地方,只要我们保持大致正确的方向,组织充满活力就可以应对。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”,重要的原因是任正非的灰度管理哲学,“坚定不移的正确方向来自于灰度、妥协与宽容”。以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性、以过程的确定性应对结果的不确定性、以过去和当下的确定性应对未来的不确定性、以组织的活力应对战略方向的混沌。

第三,以灰度看待企业中的矛盾关系。

在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系,如激励与约束,扩张与控制,集权与扩权,内部与外部,继承与创新,经营与管理,短期利益与长期利益,团队合作与尊重个性等等。这些矛盾关系构成了黑白两端,对企业来讲像绞索一样在折磨着企业家,逼迫企业作出极端的选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系,不走极端,不玩平衡,对内外部关系作出智慧的决策,其核心就是依据灰度理论,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,抓住牛鼻子,将这些矛盾变为公司的发展动力。这就是灰度处理办法。

在华为发展历程中,任正非一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”,是其灰度发展观的体现;而“深淘滩,低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。

第四,以灰度培养选拔干部,培养领导力,把灰度作为高层管理者的任职资格。

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范,领袖就是掌握灰度。”这句话很经典,华为一直讲要宽容“歪瓜裂枣”。《华为人报》曾把“裂枣”写成“劣枣”,被任总坚决地纠正过来了。“公司要宽容歪瓜裂枣的奇异思想——你怎么知道他们就不是这个时代的梵高,这个时代的贝多芬?”他强调对事旗帜鲜明,对人宽容妥协,高调做事,低调做人。干部放下了黑白是非,就会有广阔的视野和胸怀,就能够海纳百川,心存高远。

第五,以灰度把握企业管理的节奏。

任总一直强调,作为高级管理者在企业经营管理过程中,必须紧紧盯住三个关键点:方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后,经营管理的节奏的把握就成为领导力的关键。着急和等不及,与不着急和等得及的节奏把握,就是任正非灰度管理的最好体现。

方向与节奏是战略问题,人均效率是人力资源。华为的第一CHO就是任正非,华为的CEO是华为的人力资源部,把握方向、节奏与人均效率。华为各个部门的考核表考核内容都不一样,但永远有两个指标是相同的,一个是人均效率、一个是客户满意度。考核任总一共七个指标,其中也包括人均效率、客户满意度。关于节奏的问题,就是要别着急、等得及。现在中国就是浮躁,也体现了中国积极向上的态势,比如说赶超、颠覆、弯道超车、变道超车、造道超越,这都是着急的表现,是机会主义的表现。“别着急,沿着正确的方向一点一点进,别折腾”。

我特别喜欢毛泽东给抗日军政大学的题词,“坚持正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活激动的战略战术。”对企业而言,就是坚持大致正确的方向,随外部而变,随市场而变、随技术的变革而变、随客户而变。

第六,以灰度洞察外部商业环境。

对于外部商业环境,任总是以灰度的视角洞察的。他从来不抱怨外部商业环境的险恶,总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题。10年前,华为就把竞争对手称为“友商”,并把“与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益”,作为公司的战略之一。

妥协是灰度的前提,没有妥协,就没有灰度。任总自称是“拉宾的学生”:“以土地换和平”。“投降没有出路,从来亡国奴就是任人蹂躏。华为整个公司嗷嗷叫,不怕谁。我们有能力自己站起来,不做亡国奴。”华为不想做亡国奴,但是有的企业不得不做了亡国奴。

四、任正非坚守的是三维灰度

任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所有领域,而主要体现为上述六大领域。在其他方面,确实不适用灰度管理思想。比如华为的拒绝机会主义,自我批判,压强原则,变革过程的七大反对,坚持研发与人力资源的高投入、高绩效的企业文化,核心价值观的坚守等方面,任总始终是旗帜鲜明,决不和稀泥,决不捣浆糊。

在公司经营管理实践中,灰度管理理论不是放之四海而皆准的,不能灰度一切。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”不能灰度;华为的战略路径“厚积薄发、压强原则”不能灰度;“自我批判、保持熵减”不能灰度;“力出一孔,利出一孔”也不能灰度。对人讲灰度,对事讲绩效,讲流程。也就是说,与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理;基层员工也不适合强调灰度思维。

1.任正非坚守的是三维灰度

华为内部人说我们看不到任总的灰度,只看到任总的强烈地走极端的一面,强烈地走实施的一方面。从某一时期看,任总的经营管理思想确实不讲灰度,而喜欢走极端,但是如果在其思想演变过程中,加入时间轴,加入空间轴,加入结构轴,则灰度凸显。极端只是表象,灰度才是其核心与本质。

(1)时间轴灰度

人们普遍认为任正非充满了忧患意识,从“华为的冬天”“华为的红旗到底能打多久?”“20年后的华为是坟墓”“唯有惶者才能生存”等等,无一不说明任正非是一个悲观主义者。

但转换一个时空,任正非摇身一变又成为乐观主义者,“北国之春”、“除了胜利,无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上,意气风发,斗志昂扬,没有什么能阻挡我们前进”。

1998年任总见吴敬琏的时候,吴敬琏问华为的战略是什么?任正非回答“活下去”。“活下去”是企业的硬道理,把生存作为华为的底线,但时空转换,20年后,他又把“活下去”由华为的最低纲领,上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重,一面是信心满满;一面是悲观,一面是乐观;一面是海水,一面是火焰。假以时间轴综合起来,灰度毕现。他认为决策的过程是灰色的,所以决策层必须有开放的大脑,妥协的精神,这样才能集思广益,但越朝下越要强调执行。高层决策忌快,慢一些才会不出错,基层决策讲究速度,讲究效率。

(2)空间轴灰度

给华为的灰度管理加上空间轴,整个的管理图景是非常丰富多姿的。外部来看,方向大致正确;内部表现,组织充满活力。华为新近还提出“技术创新+客户需求”双轮驱动。对于研发:主张“板凳要坐十年冷” “是金子总会发光的”,甘于平淡,耐得寂寞,默默奉献,厚积薄发。对于市场:强调狼性,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,常提的名词是“上甘岭”“枪林弹雨”“一线呼唤炮火”“班长的战争”。对于HR:未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄,找领袖,鼓励员工冲锋的。管缺点的是道德遵从委员会,管坏人坏事的是审计部。

对人力资源和总干部部,如果加入空间的概念,也有灰度。华为成立了总干部部是企业今年的一件大事,很多企业特别关心华为的总干部部,也想学华为建立总干部部。我的建议是悠着点,认知完成以后,想清楚了之后再做,华为做了你不一定也得做。华为的设计是,人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力,人力资源体系要从权力中心变为服务支持中心,人力资源改革首先是强调深入战场,人力资源的价值就是要懂业务,做好业务的助手,多一些适应业务的构想。

(3)结构轴灰度

从内部结构来看,任正非的认知也是灰度的。例如:高层要有使命感、中层要有责任感、基层保持饥饿感。比如高层任人唯亲,亲就是文化认同,中基层任人唯贤。要砍掉高层的手脚,他只能干一件事:仰望星空,仰望星空就是战略,就是对未来的认知。砍掉中层的屁股,别老坐在那里。砍掉基层的头脑,别胡思乱想了,把你的工匠精神充分发挥。再如:眼睛盯着客户,屁股对着老板。比如说实体组织的配置,主官+专家+职员。这也是一个维度的问题。

2.不要误读任正非的灰度

关于灰度有各种说法,大家很关注,也有很多人写了很多文章,我也认真的研究了。我检索了一下文献,灰度这个词是在2007年,任总与美国一个高官谈话过程中首次提出来,有一个较长的演变过程。

外界对于灰度的认知也存在一些提法,我认为灰度不是中庸,尽管灰度和中庸有相似之处。中庸其实是很难的,往往和折中、平衡有关。灰度也不是没有原则的妥协。一切讲到灰度就感觉是虚无、消极,实际上灰色不是软弱、逃避或者退缩。灰度不是追求平衡与稳定,因为灰度的空间太大了,我们可以积极地游走在灰度空间中。

灰度不是悲观主义,灰度里面有求真务实、理想主义、实用主义、乐观主义。灰度不是文化,有人专门写文章说华为的灰度文化,我觉得这种认知是错误的。灰度并不玄妙,因为我们现实就是灰度,

灰度本质不是妥协也不是宽容开放,因为妥协宽容和开放是灰度的手段和工具。灰度是很难把握的,有灰度的人很痛苦,这也是任总经常讲的一句话。他说:企业家不是人,你要把自己的自然属性去掉,企业经营好了不能高兴,你一高兴大家都猫在那里了,企业遇到冬天了你不能悲伤,你一悲伤大家就更悲伤。这是管理艺术。

五、华为对现代人力资源管理的新认知

今年3月份华为发布了《人力资源管理纲要2.0》,把华为三十年发展最基本的东西说明白了,这是华为对于它自身的认知。公司董事会是从2017年12月份开始审定的。《人力资源管理纲要2.0》来自于1.0,八年前华为就开始在整理了,用了八年的时间,说明华为真的不着急,思想的问题也不能着急。

《人力资源管理纲要2.0》由整理到以PPT的方式公开发布,经历了很长的过程。思想是需要发酵、需要沉淀、需要争论、需要慢慢思考的。其中有两句话是画龙点睛之作。

第一句话是“在坚持中优化”,这是总结过去的成功。第二句话是“在继承中发展”,华为没有讲变革、创新、颠覆。PPT中有两张让我震撼,第一张PPT是“人力资源管理是商业成功和公司发展的关键驱动要素”,这是华为对自己过去三十年的认知,驱动华为的是人力资源管理,一个是驱动它商业成功,一个是驱动它持续发展,并且是没有之一。这是华为对过去的很重要的认知。第二张PPT只有这几个字:“让组织始终充满活力---”,尽管只有这几个字,但给人力资源管理提出了新的课题,包括人力资源理论,也包括人力资源的实践。

这个新课题、新愿景、新使命、新挑战是让组织始终充满活力。怎样能做到?这确实是很大的挑战,因为中国改革开放四十年的发展,很多企业都走向了持续成功,但是持续成功之后能否还保持当年那股劲。这也是华为后三十年要解决的问题。

关于未来的认知,我们还是要做好当下。前一阵我看《南渡北归》,战争期间一群教授研究战争问题,在学校广场上开研讨会,底下学生露天坐着听,某教授讲了四点说苏德不会开战,讲到两点中场休息的时候,外面卖报纸的就喊,苏德开战了。我的意思是:少谈点遥远的未来,还是把当下做好,做确定了,以应对未来的不确定性。未来真的挺可怕的,新理论我们要听,关键是要实践,做好当下,应对不确定的未来。


上一篇:从2009到2019,这十年到底发生了什么?
下一篇:极简秦国史(漫画版)
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

随便看看 精彩图片 帖子导读 联系管理
快速回复 返回顶部 返回列表