作者：老贾

来源：笔记侠PPE书院（ID：bijixiafuwu)

导读：你是不是总感觉，这世界唯一能确定的，就是它的“不确定”？市场、技术、环境、国际形势，说变就变。

但越是在这种时候，我们越需要想明白两个字：“常”与“变”。

“常”，就是那些老道理、硬功夫，是任凭风吹浪打都不该变的本质。比如，组织要做好，产品要做好，这就是企业的“常态”。

“变”，则是面对新情况时的创新、进化与突破。它要求我们灵活转身，甚至提前看到变化，主动应变。

这两者看起来挺矛盾，其实是企业的一体两面：常中有变，变中有常。真正的智慧，在于“没事时想着有事”，提前预防，才能扛住意外的风暴；“有事时当没事”，保持镇定，才能化解眼前的危机。

要说谁非常好地应对了改革开放到今天的“常与变”，除了任正非等人，就不得不提一个人：“玻璃大王”曹德旺。他说：“你只有找到确定的本心与必须遵循的准则后，你才能在日常的发展中从容地应对每一件事。”

他的“常”，是四十年如一日，战略定力、组织定力、产品定力、领导者定力，化为一件事就是盯着“一片玻璃”死磕。当年房地产、金融大赚特赚，他从没动过心，坚守阵地。

他的“变”，是敏锐地看到全球化的趋势，敢为人先地去美国建厂。当贸易战打起来别人焦头烂额时，他的工厂已在美国站稳脚跟，从容化解了关税危机。也敏锐地看到了新能源汽车的机会和数智化的机会。

现在国际国内形势特别复杂，在常与变之间，我们怎样在经营中找准重点？又能如何笃定从容地过好这一生？

今天，我们就一起来深入研究下。

一

始终坚守的“常”

练好内功

1 .组织能力：不靠个人英雄主义，要靠团队

曹德旺在正式辞去福耀玻璃董事长职务时，再次强调了一个核心观点：“要依靠团队，要消灭个人英雄主义，任何成功没有团队是根本做不出来的。”这句话，是他用一生实践总结出的组织智慧。

曹德旺的交班过程本身就是组织能力建设的典范。他没有搞突然袭击，而是精心设计了一个“三步走”的接力赛：

第一步，先把总裁调整到位（女婿叶舒从副总经理升任为总经理）；第二步，把董事长交给儿子曹晖；第三步，等曹晖完全胜任后，自己连名誉董事长也彻底放手。

这种循序渐进的安排，确保了权力平稳过渡，避免了因创始人突然离开而引发的震荡。

福耀玻璃在1995年就设立了独立董事制度，成为中国最早引入该制度的企业之一。曹德旺注重制度建设。他完善公司治理机制，引进独立董事制度，用制度而非个人权威来管理企业。

曹德旺的这次交接不只是传位给儿子，更是把“人说了算”改成“制度说了算”。

福耀的公告里说，在换管理层时，加了3位外部独立董事，2个是行业专家，1个是财务权威，家族在董事会的占比从30%降到15%。而且早就建了“职业经理人备选库”，从全球找了三个最懂玻璃的人帮曹晖。

当有人问他如何保证福耀在他离开后依然健康发展时，他回答：“在我离开世界之前，要把我所有挣的钱还给社会。”这种从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转变，正是一个组织完全成熟的标志。

2 .战略定力：心无旁骛，专注主航道

1993年，中国迎来第一波房地产热潮，无数人劝曹德旺进军楼市，他的回答斩钉截铁：“我这个人，只会做玻璃。看不懂的钱，我不赚。”

30年后，那些在楼市中翻云覆雨的“跨界英雄”大多消失不见，而福耀玻璃却装进了全球每三辆汽车中的一辆。

2008年金融危机时，考验再次来临。某城市政府近乎白送千亩黄金地块，希望福耀开发商业地产“救市”。团队里不少人眼睛都亮了，认为这是“白捡的钱”。

但曹德旺力排众议：“今天他能半卖半送，明天政策一变就能收回去。福耀的核心竞争力是什么？是玻璃！不是去当地主、玩资本！”

曹德旺为何会有这种雷打不动的定力？因为他知道大海虽大，鱼虽多，但他只钓自己的“带鱼”。只有专注主业，才能做强做久。

他常说：“福耀要为中国人做一片属于自己的玻璃。”1984年，当他发现国内汽车玻璃市场被外国人垄断，一块进口玻璃卖到几千元时，就暗下决心：“中国人必须造出自己的汽车玻璃！”

这份实业报国专心主业的韧劲，让他拒绝了所有赚快钱的机会，四十年如一日地专注汽车玻璃的研发制造。

3 .领导力：以人为本，尊重共赢

曹德旺的领导力理念，可以概括为“敬天爱人”四个字。在他看来，做企业必须对国家、对行业、对规则、对规律始终保持敬畏之心。

这种敬畏，体现在他经营企业的方方面面。他常说：“我如果犯规，会死得很惨。所以我看见谁都怕，做事很谨慎，我把自己置于全社会监督之下。”

这种“怕”，可不是胆小，而是对规则的敬畏。

曹德旺的办公室挂着一幅曾国藩的对联：“敬胜怠，义胜欲”，他解释说这句话的意思是“人要通过勤勉去战胜懈怠，走光明大道战胜邪欲”。

在对待员工和合作伙伴方面，曹德旺始终秉持“义利相济”的原则。对外，与供应商平等互利，不靠压榨获取利润。

对内，他不仅为员工提供良好的工作环境和待遇（笔记侠注：据公开数据调研，福耀玻璃集团的平均工资超过1万元，普遍高于同行业其他公司），更重要的是，他真诚地关心员工的成长与发展。

在福耀，他建立了完善的培训体系，推动精细管理，让员工在与企业共同发展中实现自我价值。

更为难得的是，曹德旺对自己的财富有清醒的认识。他在考虑福耀的传承时，研究了国际上著名创一代企业家的选择，如卡耐基、福特、斯坦福等例子。

他说：“向社会交接，把自己的企业变成社会的一个组织，这也是一种方式，而且是非常有意义的事情。这也是一个时代，政治、经济、文化成熟的表现。因此，我创办的福耀科技大学，也是时代的产物。”

4 .产品力：对品质的极致追求

曹德旺有个“四品”理论：“从人品、产品、品位跟品质，这是我对品牌的认识。”

第一品是人品，他解释说：“品牌第一是人品，人品是三个口，三口是三人成众，三个口就是众口，你去做让他们来评判叫人品，人品是这样做出来的。”

第二品是产品，他说这关系到企业的战略定位：“你准备投资，投资什么，什么决定未来你去投资这个产品呢，你这个产品的服务对象是谁……”

第三品是品位，这和品牌形象有关，他说：“员工也是我们的客户，怎么样留住员工？企业的发展愿景，员工的个人发展愿景，价值观和文化。”

第四品是品质，他认为：“产品质量没有最高，只有更高，就是质量稳定。”

这些话可不是说说而已，是曹德旺和福耀40多年持续坚守的“日常”。

1992年，福耀为上海大众配套生产桑塔纳轿车玻璃。这是福耀进军高端配套市场的关键一战。

第一批产品下线后，质检部门发现有三片玻璃存在肉眼几乎看不见的微小气泡。当时的质检经理认为问题不大，不影响安全使用，建议特批放行。

“客户不会注意到这么小的瑕疵，”经理解释道，“如果整批报废，损失会很大。”

曹德旺得知后立即赶到现场，他拿起那三片玻璃，对着灯光仔细查看。车间里鸦雀无声，所有人都等着老板的决定。

几分钟后，曹德旺毫不犹豫地将这三片价值数千元的玻璃砸碎。

“客户的标准就是我们的标准，”他在自传里回忆当时的决定，“今天放过一个小问题，明天就会出现更多问题。”

他随后召集全体员工现场开会，强调：“我们要做就做最好的玻璃，99%的合格率意味着100%的不合格。”

你看，这种对品质的极致投入，让福耀玻璃的光学性能、强度、平整度等关键指标远超行业标准。当竞争对手还在为降低成本而绞尽脑汁时，福耀已经用无可挑剔的质量赢得了全球顶级客户的信任。

为了降低0.1%的玻璃反光率，避免驾驶员夜间眩目，研发团队可以废寝忘食地测试278种不同的涂层配方；为了让一片挡风玻璃在更薄的同时强度不减，他们不惜报废价值上千万的试验原片。

曹德旺曾动情地说：“这片玻璃，任何人都要用得放心，用得开心！”这句朴实的话，说出了他对产品品质这个“常”不变的执着。

二

因时因势的“变”

主动应变

“常”是压舱石，确保不偏航、不沉没，是“变”的基础。

曹德旺不仅懂得“守常”，更有主动求变，甚至未变先变的魄力。

他曾说：“贤者预变则变，智者见变则变。”意思是，贤者预期到会产生变化，他就开始变了；聪明的人看见变了，就跟着变。他显然致力于做那个“预变”的贤者。

1 .风险防范意识：在晴天时修屋顶

曹德旺先生曾2次预测过经济危机。

2006年，他看到小微企业倒了不少，预感要出危机。当年12月就给全体员工发了危机警告，还出了四条措施：在建工程赶紧收尾，不搞扩张投资；清理应收账款；准备关掉效益差的企业；全员培训，搞精细管理。

2008年大家都在为奥运会高兴，觉得经济形势特别好，曹德旺却做了一个让人看不懂的决定：关掉4条建筑级浮法生产线。

当时集团财务建议增发股票，他坚决反对：“直觉告诉我，奥运会结束后中国股市将下滑，上证指数在今年会破2000点以下，在这种情况下增发，无异于自杀。”

管理层虽然不理解，但他坚持要做。后来证明他完全对了。就靠这种细致观察和冷静判断，福耀每次危机都不光能挺过来，还能变更强。

还有件有趣的小事：2007年8月，福耀有一个厂发生大火，曹德旺立即驱车前往现场，集团副总裁和工人们在现场急得团团转，却无能为力，面对刚刚赶到的曹德旺更是羞愧难当，说恨不得跳入大火与工厂同归于尽。

曹德旺却不慌张，得知工人都已经撤出后，对大家说，大家不要难过，建厂时就意识到有这个风险，为了规避它，我已经买了财产保险！

其实，曹德旺习惯把公司的各种东西都买保险，甚至应收账款也拿去保险，这样就将风险转移到了保险公司身上。这同样也是一种风险意识的体现。

2 .投资技术意识：敢为技术花大钱

在曹德旺的经营哲学里，“常”的是对汽车玻璃主业的专注，“变”的则是融入这片玻璃的技术与工艺。

他对此有非常清醒的认知：“大数据、互联网、物联网、人工智能，是工具。传统产业要积极拥抱新技术，主动提升自我。我拿这些技术去降低成本、提升生产管理效率，而不是脱离主业去‘做工具'。”

这里再讲个小故事：

福耀玻璃于1987年成立。成立当年11月，他去芬兰泰姆格拉斯的工厂参观。走到实验室时，对方销售经理指着一台设备说：“这台HTBS，很厉害，不用模具就能生产边窗玻璃。”

“多少钱？”曹德旺下意识问。

“190万美元。”

“太贵了，买不起。”他当场摇头。

可回到福州后，那台设备的影子一直在他脑子里打转，他总能想象出“每40秒流出一片玻璃，转眼变成几百块钱”的画面。

后来，曹德旺想了很多办法筹钱，又经过几轮谈判后，他用融资租赁的方式花108万美元买下了这台设备。

结果呢？这台设备在1989年4月投产，仅用6个月就收回全部投资。

现在汽车行业都往电动化、智能化、网联化、共享化转型，福耀作为传统制造企业，持续投资实用技术，走出了一条独特的升级路。

比如，他们开发的智能调光玻璃，能让天窗在透明与不透明间随心切换；憎水玻璃，利用特殊涂层让雨水在玻璃表面无法停留，极大提升雨天行车安全；抬头显示玻璃，让驾驶信息直接投射在驾驶员正前方，避免低头带来的安全隐患。

这两年福耀推出的轻量化超薄玻璃、加热隔热镀膜玻璃、AR-HUD玻璃，还有带5G天线的玻璃，其实就是把新技术嵌到传统玻璃里，做出了更值钱的产品。

到今年上半年，这种高附加值产品已经占了福耀营收的50.7%，比去年同期涨了4.8%。

这些创新，每一样都精准地解决了用户的一个痛点，或满足了车企的一个需求。

3 .前瞻布局意识：要看到藏在“果”里的“因”

2013年，曹德旺做了一个在当时看来极其大胆，甚至有些“逆势”的决定：赴美国俄亥俄州代顿市建厂。

消息一出，大家都替他捏了一把汗。美国人工成本高、工会强势、文化隔阂深，在许多人看来，这无疑是一场“逆风局”，很难有胜算。

但曹德旺力排众议，因为他算的不是单一的人工成本账，而是一本全局账：美国的能源成本、税收优惠远低于国内，再加上当地政府的巨额补贴，综合成本甚至可能低于国内。

更重要的是，直接在美国生产，能彻底规避关税壁垒，并大幅降低运输成本。

出海的过程，绝不是一帆风顺的坦途。他买下的是一座荒废了十年的老厂房，锈迹斑斑。当地工人对玻璃制造工艺一无所知，他便从国内派驻了200名技术骨干，进行全方位的“传帮带”。

最棘手的是应对美国工会的挑战，他们组织罢工、阻挠，企图阻止福耀的扩张。面对工会的步步紧逼，曹德旺展现出他强硬而智慧的一面，他沉着应对，甚至提出：“先掌握技术，再谈罢工！”

最终，美国工人发现，福耀的自动化生产线高度先进，他们根本无法独立操作，罢工以失败告终。

时间最终证明了他的远见。2016年，福耀美国工厂投产，年产450万套汽车玻璃，满足了美国市场四分之一的需求。

当2018年贸易战打响，许多中国出口企业因高额关税焦头烂额时，福耀却因在美国本土的生产而从容淡定。如今，福耀玻璃在美国、欧洲的前装玻璃原始设备制造市场的份额已分别超过43%、20%，稳坐龙头位置。

曹老说：“任何事有因就有果；看到了因，也就知道了果。关键在于我们能不能看到那些藏在各种果中的因。”正因为他能从细节里看出趋势，所以能及时调整战略。

结 语

在这个变化飞快的商业世界里，曹老这种“守常”和“求变”的辩证法，其背后的逻辑是我们需要的：先练内功，再图求变。

这种“守住根本、灵活应变”的平衡，就是《孙子兵法》里说的“以正合，以奇胜”，也是福耀能跨过一个又一个周期、越做越强的关键。

看到这里，咱们不妨问问自己：我手里的企业，哪些是必须攥紧的“根本”，哪些是可以大胆变的“机会”？欢迎大家在评论区聊聊。毕竟我们想明白这事儿，才能哪怕外面浪潮再大，也不会跑错方向，更不会错过真正的机遇。

曹德旺这位“玻璃大王”，从来没有谢幕。他留下的经营智慧，才刚开个头。对福耀来说，是新一代接棒的新开始；对咱们中国企业界来说，更是一份能传下去的“经营心法”。