作者：黄卫伟 华为首席管理科学家 中国人民大学教授

来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

团队缺乏执行力？

命令需符合四要素！

如何合理使用权力，是组织管理中被高度关注的课题。

现实中，有些领导很有威望，员工会尽心完成所交代的任务，有些领导则缺乏感召力，员工虽然嘴上答应了，私底下却迟迟没有行动，甚至阳奉阴违。

美国政治领导学者詹姆斯·伯恩斯认为：要了解领导力的本质，就要了解权力的本质，因为领导力是权力的一种特殊形式。权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求（wants）与需要（needs）。

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德最轰动也最具争议的观点在于：组织的权威性并不取决于管理者，而是接受者，也就是下属。他论证道：要使权威对一个人发生作用，必须有他的同意。

他认为：一个人对上级的命令毫不犹豫地接受，是因为存在一个“不计较区”（zone of indifference）。在不计较区中，员工不会对上级的命令提出质疑，不去计较执行命令的得失。但这必须具备四个条件：

1.员工理解了命令；

2.员工认为命令同组织目的是没有矛盾的；

3.员工认为命令与员工的个人利益是一致的；

4.员工在精神上和肉体上能够执行命令。

当颁布的命令不能完全符合以上四个条件，领导者无法让下属们真正追随，下属们也未必会愿意为了特定的目标而行动，员工就脱离了“不计较区”，导致领导的权威性不断衰减。

巴纳德还指出，在管理下属的过程中，当组织所提供的诱因，小于完成任务的付出时，这样的组织是缺乏效能的，难以完成既定目标。

此外，在组织的“诱因”方面，有一部分企业会不断激发员工对物质的需求。例如让他们不断展望更好的生活，买了大众以后，告诉员工还可以买宝马奔驰；买了二室一厅以后，告诉他们还可以买大别墅，鼓励买房背房贷，通过这种手法试图“绑住”员工，但我不太同意此类做法。

组织应当引导员工看好公司的发展和未来，在实现公司目标时，同时实现个人目标。如果员工不看好公司的未来，光是看豪华轿车和别墅是没用的，甚至可能适得其反。

如何提升员工自驱力？

请复查激励模式！

让员工拥有持续的自驱力，是每个管理者的期望。

但一个无法避免的现实在于：劳动合同是一种典型的不完全合同。劳动合同的条款可以限定工作时间是每周40 小时，却无法说明这40 小时内具体会做什么事。怎样才能保证员工持续高效地投入工作？如果劳动合同无法保障自驱力，又应该通过什么提升自驱力？企业该为此付出哪些交换？

人类行为的原动力都是利己的。劳动合同必须要遵循人类本性的要求。这也就意味着：不能指望把组织建立在自我牺牲的基础之上，关于这一点，亚当·斯密在《国富论》中曾经做过精辟的论述：“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供期望的晚餐，我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”

员工需要什么？马斯洛的需求层次理论已经成为经典了，但管理者要意识到，在一个把财富看作社会地位标志的社会中，物质需要是大多数人始终未得到满足的需要。

举例而言，有了足够的钱，人们在找工作时，可以拥有更大的自主权，能够摆脱对单一工作机会的依赖。此外，员工要建立美满的、舒适的家庭，没有较高的收入是不行的，金钱一定程度上也能带给人们爱和社会认可。

从人性的角度而言，需要的满足是一个相对的概念，不同层次需要的满足之间的优先次序因人而异。

同时，管理者也要明白：经济刺激的边际效应是下降的。人们富裕后会产生懈怠，这时，精神激励就显示作用了，需要企业提供包括使命、责任、荣誉等，所以才会有优秀员工表彰等精神激励奖励。但精神激励也不是简单地发个奖牌或奖状，精神激励应当与福利待遇挂钩，如与员工的健康保障挂钩，否则难以真正鼓舞员工士气。

在《管理政策：矛盾、辩证法与实践》中，提到了不同级别工资曲线的典型情况。



对新入职的员工，应根据其绩效采取“小步快跑”的加薪机制，以激励其快速适应岗位要求，迅速融入团队；对于基层员工，他们是企业价值创造的新生力量，其薪级虽然不高，但如果取得优异绩效，其工资可以达到中层管理者或专家的水平，这样也容易留住他们。

对于中层员工，他们的薪酬收入中来自主管部门或团队的绩效奖金的部分会逐渐增大。对于高层管理者，公司一般会给他们配股或授予期权，故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入，所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合，不能仅靠工资水平全面反映他们的收入状况。

工资曲线需要注意的是灵活性，例如在谷歌，几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%，甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。这类“低级别”职位与“高级别”收入的匹配，能有效激励员工，充分认可员工的贡献。

如何处理员工的

负面情绪？不要粉饰太平。

组织运营中难免存在问题，管理者不要粉饰太平，只顾着追求表面和气，刻意掩盖或忽略内部的问题。

如果员工有不满与怨气，对公司政策有不同的看法，就要有渠道发泄出来，这就是耗散。如果管理者假装看不到组织内部的问题，不允许员工表达不满，没有耗散，就不会有拧成一股绳的凝聚。

关于凝聚与耗散，华为公司总裁任正非有自己的一套理论，称之为耗散结构。他认为：“板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？就是要有良好的耗散结构。”

任正非同时指出：公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。

也正是因此，华为从2008 年起在内网上开辟了一个被称为“心声社区”的交流平台，打造了一个窗口，向全公司曝光公司运作中存在的问题的真相，让员工自由地发表对公司政策以及各种问题的看法。

《宋史·乔行简传》有云：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞，”防民之口，甚于防川，对组织而言，如果要打造组织内部的凝聚力，需要谨记堵不如疏，允许不同意见的存在，使员工情绪耗散。

古希腊智者普罗泰戈拉说道：“人是万物的尺度”，所有职场中的问题，最终都要归结为人。

与其强迫一个人做事，不如让他自愿做事，这样更容易成功。