作者：吴强、蒋丰

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

写在前面：

过去40年，中国企业在做大做强方面，堪称“狂飙突进”。

1995年，《财富》杂志首次发布世界500强榜单时，美国共有151家企业入选，而中国当时只有3家。

27年后的2022年，中国共有145家企业入围世界500强企业榜单，美国则是124家。中国连续两年力压美国夺魁。

在入选的145家中国企业中，最长寿的是招商局集团，它的前身是1872年由李鸿章牵头创办的“轮船招商局”，距今也不过150年历史。

而反观我们的邻国日本——活过100年以上的企业有3.3万多家，活过200年以上的企业有1300多家，还有7家千年企业。

因此，摆在中国企业界面前的下一道难题正是：如何从做大做强，走向做久做长。

在正和岛特别策划的直播栏目“十日谈”第3季第10期中，恰好谈到这一话题——“向日本企业学什么”。本文为直播对话精编稿件，内容有所删节，希望对你有所启发。

01

稻盛和夫，也不是神

陈为：近几年中国企业可以说是在风雨中前行。包括我们看到一些大型企业下坠的速度其实也很快。在这种情况下，企业家的心态也有一些微妙变化——不再盲目求大，而是追求活下来、活得长，努力去做长寿企业。

说到长寿企业，日本可以说是企业的“长寿之乡”。我看到一组数据，日本活过100年以上的企业超过3.3万家，活过200年以上的企业有1300多家，还有7家千年以上的企业。其中有一家大家都知道的、全世界最长寿的企业，名字听起来有点像黑社会——金刚组。

大家都很好奇，日本为什么有这么多长寿企业？这些日本企业到底有哪些地方是最值得中国企业学习的？围绕这个话题，我们今天请来两位资深的“知日派”，一位是被媒体称为日本评界第一人、《日本华侨报》总主笔蒋丰老师，另一位是伟事达私董会中国区主席、《中欧商评》日本问题专栏作家吴强老师。

今天我们主要聊聊日本企业和日本企业家，先从一位广为人知的日本企业家聊起，前几个月有一位许多中国企业家熟知并且非常尊敬的企业家去世了，就是稻盛和夫先生。

稻盛先生在中国企业界一直非常受欢迎，甚至被很多国内企业家“奉若神明”。但同时我也听到过一种声音，认为稻盛先生在日本的受关注度，或者说受欢迎程度并没有那么高，不知道真实情况是什么样的？两位又怎么看稻盛先生？蒋老师先聊一聊。

蒋丰：说到稻盛和夫，我本人跟他有过几次打交道的机会。当时东方出版社到日本来创办东京分社。因为东方出版社此前出版过他40多本书籍，所以创设大会上，稻盛和夫也来了。

当时我们看他来了以后非常高兴，有人提出来，稻盛先生，你现在年事已高了，参加一下开幕式就可以走了。他说：“不行，东方出版社于我而言，是一家有恩情的出版社。今天的活动我要坚持到底。”

到会议结束时，他说：“我想请大家到京都，到我的公司来。”他旁边的工作人员劝他，我们现在的日程没有能够调得开的，在这里见到他们了，多照几张相就可以了。

稻盛先生还是说：“不行，我要把我的恩人请到我的家乡、请到我自己的公司来。”

这样的事情虽然是很小的细节，但是很让人感动的。

据统计，稻盛先生出版的书籍的发行量已经超过1500万册，而在中国的发行量，有的说是450万册，有的说是550万册。正如陈为老师所说的，他在中国的影响可能更大。

对于稻盛和夫先生，我们中国把他称为“经营之神”，而日本把他称作“leader型的经营者”，就是领导型的经营者，并没有像松下幸之助那样把他称为“神”，我觉得这也是中日两国的一个偏差。

我们比较重视的是稻盛和夫先生创立的两家公司——京瓷和第二电电，他是两家公司的创立者，并且这两家公司都进入世界500强，这在我们看来，是比较了不起的事情。

因为相对来说，中国能够进入世界500强的公司还不是很多，或者说近年来我们才有了这方面的考虑，这样一来就会顺着我们的固有思维来认识这件事情。

而在日本社会，当谈到稻盛和夫时，大多数人会谈起当年日航破产时，他曾在危难之际受任，在不到3年时间里让日航重新恢复起来、重新上市，但是在重振日航的过程中，其实稻盛和夫采取的是非常老的手段，一个是裁减人员，另一个是削减工资。

这两种做法恰恰是最不能被日本工会所接受、最不能被民众所接受的，认为他把这些人的负担甩向社会。一方面，企业是减负了、瘦身了、重新起来了，但却给社会带来新的负担。所以这也是日本社会对稻盛和夫存有不同看法的非常重要的一点原因。

我个人感觉，无论是从创业角度来讲，还是从稻盛哲学的角度来讲，这位老先生跟我们还是蛮不一样的。比如，日本人强调的哲学跟中国人强调的哲学不是一个概念，中国人是真正地在讲哲学、是西方意义上的哲学，而日本人讲的哲学是名人名言录，或者说是金句、涉世家训这样的感觉，不是完全一样的。

陈为：挺公允客观的一个观察，吴强老师对稻盛先生有什么样的感受？

吴强：前段时间，《日经》有一个关于日本经济在疫情期间的表现的报道。

他们提到一个案例，就是日航。大家都知道疫情以来，旅游业是受到巨大冲击的，但日航的表现比全日空（全日空航空公司）要好很多，无论是从利润表现还是从现金流表现来说，都是如此。

他们展示了一些数据，谈到日航的现金流销售比是全日空的将近7倍；在谈日航的经营时，他们最后总结为一个词，叫“令人惊叹的稻盛流经营法”。

虽然稻盛和夫离开日航很久了，但是稻盛和夫的经营思路、经营方针对日航的影响，在这次疫情当中，让日航有着非常好的表现，所以在日本有一种经营法叫“稻盛流”。

我觉得，稻盛和夫其实是一个很有意思的存在。他的受关注度是挺高的，比如我们到书店里去看经营管理类的书，稻盛和夫的书通常会摆在一些比较显眼的位置。

从这种社会面上的影响来讲，我个人认为稻盛和夫算是日本企业界的一个标杆，他其实是日本著名企业家的“最大公约数”。

为什么这么讲呢？我们都知道，过去日本企业有“经营四圣”之称——松下幸之助、本田宗一郎、 盛田昭夫、稻盛和夫，这4个人被称为“经营四圣”，而稻盛和夫是“经营四圣”当中年龄最小的，他是1932年出生的，比松下幸之助小了大概有38岁。

但他又是近些年一直活跃在日本经济领域的一位很有影响力的企业家，他跟现在日本炙手可热的那些企业家，比如柳井正、孙正义，是同一个时代的人，所以我觉得稻盛和夫给人的感觉就是跨了两个时代，既跨了日本经济崛起的那个时代，又跨到日本经济成熟期的这个时代。

在这两个时代里面，他都是非常有影响力的一位企业家。

陈为：两位跟日本商界有很多走动，也有持续多年的观察。在日本当代企业家中，有哪几位令两位印象深刻？

蒋丰：这个年龄一限制以后就不是特别好谈。因为相对来说，日本年轻一些的企业家们变数比较大，今天可以走到日本企业网红的顶端，明天就可能因为一件小小的、生活上的一件事情就一下子走下神坛，我知道很多这样的事情。

有一本书叫《日本财经大腕谈中国》，记录了几十位企业家，其中有一位我比较敬佩的企业家，他叫和佐见胜，是日本丸和运输机关的。

这个名字听起来很奇怪，像特务机关一样。其实叫丸和运输会社，不就很好了嘛，他不，非要叫丸和运输机关。

这样一位老人是在1971年、1972年时创业。他一开始是帮一位老板卖蔬菜、卖水果，后来这个老板破产了，所有的债还完后，只剩一台卡车。

这位老板就跟和佐见胜说，你也跟了我这么多年，我真的是对不起你，我就剩这个卡车了，你觉得有用的话就拿走，没用的话就自己想办法。

于是，和佐见胜就凭着这台卡车，发展到现在成了日本物流业、运输业大王。他最近准备要把日本的6000多家流通运输业的公司组成联合会。他说，我们一个公司、一个公司地去跟丰田买车的话，它的价格永远下不来，如果我们一批买它500辆的话，价格一定会下来的。

所以我说他跟丰臣秀吉很相似，虽然他是草根出身，但另一方面又跟丰臣秀吉很相似，丰臣秀吉想要做天下人、想要一统日本，而和佐见胜则是想要一统日本的物流业。

而且关键的地方是什么呢？疫情这3年，他的公司两位数增长。当时我跟他说，你这个很奇怪，大家都不行的时候，你怎么会两位数增长呢？他说，我当时就是抓住了一个很好的机会，过往在电商时代，这家公司要是继续这么下去是要死掉的，但疫情来了后，由于大家都在家办公、在家吃饭，所以物流量一下就涨上去了，给大家做“服务到家、到家，再到家”，结果就有了两位数的增长。

这位老先生很了不起的地方在于，他说在中国改革开放之初，他就参与了中国物流业的建设，中国现在的集装箱车里面能够装冷冻食品、能够调成低温的这个技术和设备，都是当初他们最先引进到中国的，他跟我说自己在大连办了这样一个事情。

在日本企业里，他算是能够跟得住时代的脚步、能够利用高科技往前的。我们说日本一些长寿企业，它有强项，也有短项。很多时候，短项在于掌门人有时跟不上时代脚步，而且是“独裁社长”，一个人拍板决定；还有就是对高科技不是特别感兴趣，认为自己走到今天不是凭借高科技，而是凭自己一步一步走到的。

而和佐见胜带我去他的仓库参观时，跟我说，不能拍照，因为都是打码的、都是有客户个人信息的。他能有这样的意识，包括流量意识、客户个人信息的意识、数据化意识等。我在对日本企业有些认识后，我觉得自己比较敬重的就是这位和佐见胜先生。

陈为：国内朋友对这家企业可能还比较陌生，但也挺新鲜的，希望这本书的中文版尽快问世。吴强老师呢？

吴强：您刚才说到年轻一代的企业家，其实日本年轻一代的企业家该用什么样的年龄标准来衡量，这是一个问题——如果稻盛和夫这样的90多岁左右的叫老一代企业家的话，我感觉很多70多岁的企业家可能算是日本年轻一代的企业家了。

它跟中国不一样。中国可能三四十岁、四五十岁的企业家，就在整个市场上有着巨大的影响力，但日本三四十岁的企业家要想在市场上有巨大影响力，目前我还没有看到有哪位能做到。

而相对于稻盛和夫那一代的、所谓的“年轻企业家”，我比较欣赏的是优衣库的创始人柳井正，他今年也73岁了。

我佩服他的理由有两个，第一个，过去三四十年是整个日本经济下行的三四十年，受到最严峻冲击的正是服装、鞋帽等行业，但柳井正所创办的优衣库恰恰在过去三四十年里逆势高增长，并且在2022年他依然保持日本首富的地位。

同时，他的迅销公司应该是全球市值最高的服装企业，所以这种逆势增长、逆水而上的拼搏精神其实是非常非常强的。

另外一点，这也是我这两年在日本新闻媒体上，看到对柳井正的报道中令人眼前一亮的方向。我记得是今年上半年，柳井正宣布他们公司要用年薪大概几个亿甚至接近10个亿日元的价格去招募人才。

这在日本是完全不可想象的，因为日本企业高管的薪酬水平其实蛮低的。柳井正敢于打破日本的业界规范，用全世界的标准来运营他的公司。我觉得作为一家日本企业，这点是非常有勇气、非常有远见的。

日本现在的许多优秀企业，之所以优秀是得益于日本的体制、日本的文化，但当它发展到一定地步，就会出现一种停滞，而这种停滞可能也正是受制于日本的体制、日本的文化。

而柳井正是很有意愿去冲破日本的这种习惯束缚的，他想把优衣库真正地变成一家全球性企业，这点在日本企业家中是很了不起的。

02

日本，真的失去了30年吗？

陈为：我们讲，企业家的命运离不开经济的起伏兴衰。中国有幸有改革开放40年的高速发展，之前吴强老师写过一篇谈日本经济的文章《日本经济三十年启示录》，写得很深刻。

从上世纪50年代后，日本其实经历了一个高速增长期，差不多40年，然后到1992年又开始掉头向下。我们把它叫做失去的20年或者30年。所以我想请吴强老师谈一个大话题，就是日本这40年的高速发展，包括后来30年的相对低迷，它的原因到底是什么？能给中国什么样的启示和借鉴？

吴强：其实从二战以后，日本就开始进入经济复苏，然后一直保持增长势头，一直到上世纪80年代末。

其中，在上世纪五六十年代，日本的发展速度很快，从一个一片废墟的国家，大概用20年左右就变成世界第二经济强国；到上世纪七八十年代后，日本经济进入中高速增长期；再到八十年代末、九十年代初，日本进入下降期。

总的来说，其实就3个阶段：高速增长期、中速增长期和低速增长期，前两个增长期加起来大概有40年时间。

谈到原因，我个人的感觉是这样的，日本的中高速增长期背后有两个动力，第一是巨大的人口红利，二战结束后，随着和平到来，人们的生活渐渐稳定，人们对于美好生活的向往导致人口出生率特别高，所以战后有一波婴儿潮。这波婴儿潮也是推动日后日本经济增长的主要经济贡献者和消费者。

第二点在于日本的对外开放。当然，日本的对外开放是被迫的，是美国人用“刺刀”逼迫它必须走资本主义道路、必须按照美国的那套来治理它的社会。

同时，它也因为接受美国的体制，进入了全球市场，所以在全球市场的推动下、在人口红利的推动下，日本实现了前40年的高速增长；到了上世纪80年代末、90年代初，我们国内都在说日本之所以陷入经济衰退，是因为美国逼迫它签下《广场协议》，造成日元升值。

但其实日本并不把《广场协议》、日元升值，看成是它们经济衰退最主要的原因。因为签署了《广场协议》的不只有日本一个国家，还有德国、英国等一些欧洲经济强国。

并且协议签署后，日元的升值其实也不是最快的，但为什么日本却陷入长期的衰退中呢？

其中很重要的一个原因是从1990年、1992年左右开始，日本的人口红利已经消失了，出现一个人口拐点——劳动人口开始减少，老龄化人口在增加。所以，人口红利的消失其实是一个非常重要的原因。

另外一个原因，也是日本经济界讨论得比较多的，叫全要素劳动生产率的下降。因为财富是需要人去创造的，那么当创造财富的人减少了之后，财富自然就会减少。

同时，日本经济经过40年的高速发展后，日本社会也进入一个比较富裕的阶段，人们不再像原来那样去拼命赚钱、拼命工作，因此从经济指标上来看，人均劳动时间也在下降——劳动人口减少、劳动时间下降，那么整个社会的财富创造量就会下降，这其实是日本经济下行的第一动因。

由于日本在过去40年取得成就后，也因此形成一种惯性。这种惯性让它在时代改变时，依然要用过去的方法做事情，这就造成日本社会出现一种现象——过时的、低效的企业做法，迟迟不肯从日本社会和经济领域中退出，而一旦这些东西不退出，高效的东西就进不来。

所以我们看到近二三十年日本的创业氛围是很差的，日本的风险投资非常少，其在互联网、ICT领域取得的进展并不大。这正是因为日本过去的传统势力，过多地保护那些低效的企业、低效的产业和低效的行业。

另一个现象就是有些企业为了追求效率，不得不把一部分经营搬到日本海外去，所以高效的部分要么就进不来，要么就流向日本海外，而低效的部分一直被保护着，这其实也是日本经济萎靡不振的一个非常重要的原因。

蒋丰：吴老师讲得很对，我稍微补充一点自己的想法。日本战后的高速增长确实应该以1964年作为一个主要的、战后复兴的元年。

1964年，日本发生3件大事，一个是东京奥运会的举办，一个是新干线通车，另一个是日本的GDP成为世界第二。应该说这是三大标志，日本内部对此引以为豪。

而我一直想讲一点，所谓的“失去的20年”、到现在“失去的30年”，这只是日本媒体自己的概括，而且当我们使用这句话的时候，和日本人使用这句话的时候，它的语境和背景是不一样的：

日本是一个敢于批评自己，甚至善于矮化自己的一个国家和民族。他们会把自己的缺点放大，不惜于谈自己的弱点，这点是常常被我们所忽视的。

所以所谓“失去的20年、30年”，在这个阶段，日本经济的发展速度的确是降下来了，甚至也有人批评工资水平的涨幅还不如韩国。但这20年、30年应该是自泡沫经济、金融危机后，日本社会经济结构调整最重大的时期。

如果我们把日本“失去的20年、30年”，用冷眼观日本、从外部观日本时，把它看作日本经济结构调整的时期，我们就会发现，日本在机器人生产、智能城市建设、EV（纯电动）汽车建设、能源建设方面，依然都是走在前头的。

所以在这种情况下，日本面临的重要问题是什么？就是刚才吴老师讲到的人口红利没有了。这成了它制约发展的瓶颈问题。因此它就把企业转移到海外，所以这20年、30年反而是日本海外资产巨大增长的时期。我们不要以为资产拿出日本后，它就不是日本资产了，依然是。

我一直有个预测，不一定准，但是我要反复地强调这句话——日本的今天可能是我们中国的明天。所以如果我们对日本没有一个正确判断、正确认识，去深刻地认识它，那这种误读将来也有可能带来误判。因此对于日本失去的20年、30年，一定要有一个非常冷静的分析。

03

任正非、《北国之春》与年功序列制

陈为：原来我们讲一个词叫“西洋镜”，其实我一直觉得日本也是我们非常重要的一面镜子，叫做“东洋镜”。刚才两位老师的观点汇合起来，能给我们自身发展特别重要的启示。

我们谈宏观，也谈微观。蒋老师写了许多日本的细节。其实国内的标杆企业家也关注日本的细节，比如说任正非就讲过，他听日本的一首歌，叫《北国之春》，听了有上百次，每一次都听得热泪盈眶。他也带华为团队去学习日本人面对困难的这种精神。我不知道蒋老师有没有注意到任老板跟《北国之春》的这个故事，您看了之后有什么样的感触呢？

蒋丰：很坦率地讲，我这一讲可能要得罪任老板了。任总写的关于《北国之春》的访日考察报告，是2001年4月20日发表的。

我觉得任老板很会抓眼球，把《北国之春》这首大家最熟悉的歌曲作为他访日报告的题目，这点很有意思。

正如任老板所讲，我们很多中国人把这首歌曲理解为情歌，但其实它是一首民工的歌曲。用今天的话来讲，它是为在“北上广”拼搏的普通人所谱写的歌曲。每每讲到这个问题时，我总觉得我们中国的音乐家、作曲家，到现在都没有能够拿出一首流行中国大地的“北上广”奋斗歌曲，这让人有很多话要说，或者说有很多感慨要去抒发。

在日本上野车站，当年日本版的“北上广”，那是整趟列车地往东京运人。像田中角荣（日本平民出身的首相）这样的人，能够进入东京、进入土木事务所，当年连床都没有，只能打地铺。他们的“北上广之路”当年也是这么惨，现在的上野车站为这件事情立了一个纪念碑，但我们却没有看到“北上广”城市做这样的事情。

在这种情况下，《北国之春》是一首草根励志曲、逆袭曲，它有乡情、有爱情、有抒发自己的志向，这恰恰是我们对《北国之春》没有完全吃透的地方。

当然，任老板说他听完后哭了好几回，我觉得他确实是产生了这样的情感。但我比较反对的是，到日本来走一趟、通过一次访日考察，就洋洋洒洒写出一篇对日观察，它只能代表任总个人对日本的新鲜感和中日比较，缺乏对日本社会的深度认识。这是我的想法，我非常直言不讳地把它讲出来了。

比如，任老板在文中指出日本有三大缺点，其中之一叫“雇佣过剩”，就是说你一家公司本不需要这么多人，但雇佣超过这些人、人浮于事了，就叫雇佣过剩。但问题是现在日本是人手短缺、劳动力不足，上哪去找雇佣过剩的问题？不存在这个问题。

再比如，他讲到华为不需要历史。这跟“成功一日就丢”这样的想法有类似之处。但我们一定要去看看日本各大企业馆，无论是松下、京瓷，还是丰田，都有自己的历史馆、资料馆、博物馆、成长馆，等等。

一个国家、一个民族只有重视自己的历史，才会有前进的动力。我们现在也在提倡“四史”学习，就是说不要把过去的历史忘掉，从古代学到近代再到现代。

而且看了日本企业的历史后，我们会生发很多感慨：我到了丰田的历史馆后，我就知道了，敢情是丰田家搞纺织厂的老爷子看见自己的两个儿子实在不行、没出息，就给他们送到国外去留学、念书，但他们还是根本就不念书，依旧是公子哥。

然后他们就从国外买回来一辆车。那会儿日本没有那么多小汽车，儿子们接着就把车拆了、给它解体了，看能不能模仿一下，最后没想到真的让他们把车给做出来了。

这不是地地道道的海贼版吗？这不是地地道道的著作权侵犯吗？这不是地地道道的知识产权的重大侵犯吗？这要是放在今天，是可以打一场国际官司的。但这就是日本制造业、日本汽车制造业的起点。

所以如果不知道这样的历史的话，今天你就没有办法在你的企业里面干。

再比如，如果京瓷1966年卖给美国的第一批产品，没有在美国市场落地的话，根本就没有京瓷了。

它生产的那个东西在日本国内市场根本卖不动。这些事情在它的历史博物馆中都有提到。所以说什么不要历史、只重视现在和未来，这点让我不是特别能够接受。

所以我觉得，我们还是要更多地、去大量地阅读，去跟大量的日本人交谈，去做大量的田野调查、采访，才能够梳理出自己的想法。

陈为：好，这是蒋老师的一个独特观察角度。刚才有一点，我特别深有同感，我们讲“北漂改变北京，草根逆袭中国”。北京有这么多北漂青年背井离乡、孤身打拼、白手起家，这种奋斗史也是很悲壮的，我们是不是应该有一首《北漂之歌》。

刚才还讲到雇佣问题，这个话题，你有没有跟蒋老师不一样的角度？另一个是日本企业的终身雇佣制和年功序列制的利弊，不知道您对此有哪些观察？

吴强：我觉得蒋老师谈得非常好，我很认同蒋老师的观点。

第一，谈日本的“雇佣过剩”，其实日本企业到底有没有雇佣过剩问题，还真不好说。几年前，我曾做过一个数据对比——大公司间的人均产值和人均利润对比。

我发现，优衣库的人均销售额和人均净利润是高于华为的。那你说，到底是谁“雇佣过剩”？一个是传统产业，另一个是高科技产业，但人效比反而却是颠倒过来的，让人感到很惊讶。

再包括日本的很多公司，像7-11这样一些公司，它们的人效比其实比不少高科技公司都要高很多的。所以我个人认为不存在太多“雇佣过剩”的情况，我很认同蒋老师的第一个观点。

另一个观点就是关于企业的历史问题。日本对于历史其实是比较重视的，因为它的天皇是“万世一系”，就是说天皇没换过，所以日本社会的稳定性其实是很高的。我们到日本的一些社区，特别是农村社区去看，会看到他们保留着许多非常古老的传统，直到今天还是很珍惜这些传统。

我曾经专门去过一家旅馆——西山温泉庆云馆，号称全球最老的旅馆，有1300年历史。它创立的那年，正好是武则天驾崩那年，经过五六十代一直经营到现在。

当时我是抱着“朝圣”的心态去的——这家世界上最老的企业之一、千年企业，我们居然还能体验到它的产品和服务。

去了之后，我就在找它的历史陈列室，结果找了半天没找着。后来我又去问前台，我说，你们这是千年的老旅馆，有没有什么可以展示你们这个千年老旅馆特点的证明？

那个前台服务员被我问得有点懵，后来他知道我想要什么之后，就从前台拿出一块牌子，那块牌子是吉尼斯世界纪录的牌子。除此之外，我没有看到像历史陈列室之类的这种证明。

回家的时候，我就在想，一个1000多年的旅馆为什么不把自己的历史非常隆重地展示出来？我们在北京吃全聚德烤鸭，它会用各种方法去隆重地展示它的历史；但西山温泉庆云馆作为一家千年企业，它却不展示，好像并不太在意。

后来我总结，不管它是不是千年企业，它收我的价格跟它提供的服务是完全一致的。它虽然很有历史，但没有吃历史的老本，而是把每一天都当作第一天在经营，用这种心态坚持1000年，就变成一家千年企业。

它既有丰富的历史，但又不活在历史的包袱和负担之中。我觉得在这点上，很多日本企业做得很好。

再谈到“年功序列制”，日本人喜欢终身雇佣，就是说我雇了一个人之后，就一直让他在我这里干到退休，退休后我还接着反聘，再多雇佣他几年，基本上是不炒人的。

然后日本职场还有一个特点，就是一个人跳槽的次数越多，他的薪酬水平和职场地位可能就会越低。

在中国，可能是通过跳槽不断地升职、加薪，但在日本你要是频繁跳槽的话，你的日子可能会越来越难过。他们把这些跳槽的人叫做“中途采用”，在职场里是不太受待见的。

而所谓的“年功序列制”又是什么呢？就是干多少年就拿多少钱。刚开始作为一个新入职场的人来说，薪水是很低的，但随着年龄增加、为公司做出贡献的年头越长，薪水就会慢慢增加，大概是这样一种制度。

我们先来说这种制度的“利”：它给了员工比较强大的安全感和自信心，不用担心自己被炒鱿鱼、不用担心自己的职业发展没前途。既然你已经在这家公司了，那就好好干，干到什么年头，就会得到什么成果。这种安全感和自信心是非常强的，所以员工会把公司视作家。

因此，日本的劳资关系好像没有中国或者美国那么清晰，没有什么“你是老板，我是打工的”的概念和心态。大家好像都是公司的主人——当公司不行时，就算老板没办法，员工也会积极想办法去拯救公司，因为他们把公司当成自己的家，如果自己家破产了，自己就会变成“无家可归”的人，这是员工的心态。

而对于企业主、资方来说，他们也有一种责任感——不能随随便便把这家公司给干砸了，一旦干砸了就对不起那些把职业生涯托付给自己的员工。他们相互之间是有这样一种承诺的。

在这种承诺下，大家都有一种长期主义——企业会用长期主义去培养人才，员工也会为自己的未来去努力工作，因为只有企业的未来好，员工未来才能拿到丰厚的退休金，所以大家都是为了未来去工作。

同时由于人员稳定，所以企业内部的文化、知识和技能都能得到比较好的传承。这是它有利的一面，因为日本人的“工匠精神”必须要用时间去沉淀。年功序列制、终身雇佣就给了大家足够的沉淀时间。

而弊端又在哪儿呢？外部人才很难进入。就算你在外部是一个非常厉害的人才，进入公司后带来巨大贡献，但你的归属感和被认可度可能还是要打一个折扣。

比如去年尼桑总裁卡洛斯·戈恩被日本判刑后逃跑了，他其实是一个拯救尼桑的人，但由于第一他是个外来人，第二他拿的薪水远远高于日本汽车业的其他领军人物，所以某种程度上可能确实存在一些法律事实的问题，但这种情感的冲突、排斥也是这件事情背后的一个重要原因。

所以外部人才很难真正地进入日本企业，进入后也很难真正地被接纳、被认可。优胜劣汰的机制就不足，体制比较僵化。

我曾在京都访问过一家有400多年历史的家族企业。他们就是终身雇佣，而且雇佣的都是本乡本土的人。

那家企业的CEO大概60多岁。我就问他，如果一个人实在不行、不符合要求怎么办？他说，那我们就教育他；我说，教育后，他还是不好好工作呢？得到的答案是，那还是教育他。

我其实是想逼他说出那句话，“实在不行，我就开掉他”，但我逼了他半天，他永远不说这句话。

你说这样好吗？也好。但其实也是一种体制僵化——干得再差也很难被淘汰，市场上的新鲜血液哪怕再优秀也很难被接纳进来。

所以为什么我很佩服柳井正，就在于他很愿意去打破日本的业界常规。在欧美企业，他们注重个人主义、英雄主义，有多大本事就赚多少钱，CEO的年薪可以跟基层员工的工资差100倍、甚至1000倍。

但日本讲究集体主义，日本企业CEO的薪酬，如果跟基层员工差上10倍的话，就会产生很大的矛盾和冲突；10倍以内，大家都能够接受，可能5倍左右最好——高的不会很高，低的也不会很低，它是一种集体主义。

在这个过程中，它们不太注重找那种招过来马上就可以用的人，而是更注重新入社员——大学毕业生，要跟公司的调性、气质、文化相符合，招进来后长期培养，是这样一种态度。

因此，“年功序列制”的利弊会导致什么呢？我们会发现日本社会的一个现象——那种对员工技术要求高、行业迭代慢的行业，日本企业非常有竞争力，比如像汽车行业、机械行业等精益制造业；但对于那些知识、技术和概念迭代很快的行业，比如互联网行业，这种行业日本人就非常不适应。

所以我们可以看到日本的高端制造业在全球非常有竞争力，但它在ICT、互联网行业却根本没有竞争力。这既是年功序列制、终身雇佣带来的好处，也是它所产生的弊端。

04日本为什么有众多长寿企业？

陈为：这个谈得很好。包括刚才讲到企业的历史观，的确有点哲学的味道，因为某种程度上，我们觉得哲学就是矛盾、就是悖论。一方面，我们说忘记历史意味着背叛，这是有合理性的，但另一方面，如果历史是一个沉重的负担，也会压得我们迈不开腿。我觉得要在这种平衡中往前走。

蒋老师，我想请您回到我们今天的主题来谈谈，日本有30000多家百年老店，而我们国内的百年老字号屈指可数，是个位数。为什么日本有这么多长寿企业？请您给大家系统地讲一讲。

蒋丰：如果从大的方面来讲，我曾看过日本著名经济学家船桥晴雄的《日本长寿企业的经营秘籍》，里面谈到他采访的32家日本长寿企业。

书里强调，日本长寿企业之所以能够存活下来，可以总结为8条法则，包括重视价值观和未来的使命观、目光长远、爱人育人、顾客至上、坚持奉公、不断变革、质朴节俭、为获得上述价值观企业所付出的努力。这些是从理性或者理论角度去进行的归纳。

我个人感觉没有那么复杂，想从两方面谈谈：

一方面，我想先借着吴老师刚才谈到的企业文化来谈。日本社会具有它特殊的企业风土，这个风土，我们怎么学？坦率地讲，我们中国企业都学不到。

有人说，怎么会学不到？你举个例子。好，我说日本企业文化里，特别重视对新人的培养。但在对新人的培养里，有3件事、3个文化很重要：

一是低头的文化。一个人初来乍到日本企业，不能把头扬高。而且越是名牌大学毕业，比如东京大学、庆应大学的，刚开始进公司时越是抬不起头来。千万不要抬头，抬头的话，你这个人就“死定了”；

二是所谓的“新米”。日本人称新入社的社员叫新米——承认自己是一颗新米。用我们北方话来讲就是“生瓜蛋子”，千万不要以为自己读了几年书、有学历就了不起。刚入社的社员承认自己是“新米”，这是日本社会的共识；

三是倒茶文化。假如你是新来的，你就要给你的前辈、领导，早上倒茶、倒咖啡，下午3点准备好点心。这在我们中国人看来，是一种屈辱。我是清华、北大毕业的，怎么能够干这种事情？所以他们很快就会跳槽。

而在日本企业，刚进来的3个月、半年甚至是一年，你要到各个部门去转一圈，不是去体验工作的，而是去服务——去倒茶、倒水、扫地、扫厕所，等等。

一旦一个人把这一年熬下来了，他跟所有员工、跟领导的关系就融洽了。而且他会产生这样一种意识：我既然能把这一年熬下来，就可以在这家公司一直做下去。这就是我们所说的“年功序列”。

它最大的特点是什么？基本上，你多大年龄就是多少工资，比如熬到30岁就是30万，熬到40岁就是40万，以此类推，所以它也给人以希望。

刚才吴老师讲到日本公司不开除人，但难道真的没有恼火到要开除人的时候吗？因此，日本有个词叫“窗边族”，给你的办公桌搁在靠窗的位置，让你没有什么工作、可以悠闲地喝茶看报，但是你就被边缘化了。

这样一来，你在这家公司就没法生存了，没人跟你说话，你也没有事了，最后就会主动请辞，用我们中国话讲叫裸辞。

因为在日本社会，企业主动开除员工，就一定会跟工会产生矛盾，一定还会有一场官司；并且打官司时，不管公司有多大的理由，被开除的员工是一定会赢的，因为他是弱势，司法保护弱势。

所以日本社会为什么有那么多长寿企业？跟它这样的企业文化是有关系的。刚才讲到的丸和的老板，他的儿子有一点点智障，但这位老人就是把他的儿子搁在公司里，带着他上下班、带着他出去见客人。他的家族观就到这个程度，就要守护自己这个家族的核心。只要这个核心不变，这家企业就一直在。

一家企业如果没有了核心、没有了领军人物，那这家企业就没有办法了。为什么我们的高科技企业有时候散摊子很快？因为它的核心是技术，所以技术发明者很重要，但技术发明者不一定是企业的核心人物，所以他就跳槽了。

还有一点，刚才吴老师讲得特别好，在中国，一个人跳槽后是工资越来越高，但在日本跳槽后是工资越来越低。而且假如你去的时候，跟人家说，我在原来的公司干过，有很多市场资源、有很大能耐，人家给了你一定的期待值；但问题是，日本企业有一个特点，它的客人是固定的，不是靠着开拓、更新客户来增加收入，而是一定要把固有客户维持住。

比如，中国曾经有一两家大型网络公司，到日本来找资生堂谈合作，说你的产品我们在中国给你包了，你可以多建几条流水线，我们找中国的风投给你投资。

但资生堂的老板直接就拒绝了，说我不能干这样的事情，我的企业的产品先供应给日本客人，如果日本客人买不到我的产品了，我就没有脸面在日本社会生存下去。这点在我们这里可以想象吗？要是突然有人给我们投资、让我们去发展，那我们不是举双手赞成吗？

由于企业文化的不同，中国企业和日本企业在开拓市场上的方法完全不一样，日本企业要的是坚守。

我曾采访过做酱油酿造的商家龟甲万，那是非常有名的百年企业。龟甲万的老板就跟我说，我们什么副业都不敢生产，但为我们做配套的人都希望我们生产一些，我们就生产了一双筷子，送你一双，这是我们这么多年来唯一一个副产品。

但中国企业是怎么做的？比如搞汽车的科技企业去生产口罩，就没有不能搞的副业；但在日本，没有人搞这些东西。

所以我觉得日本之所以有那么多长寿企业，归纳起来，重点就在于它企业文化里的人际关系、上下级关系。

这点在中国基本上是被打破了，“老子天下第一，管你是谁，你爱谁谁”，就算你是公司老板，跟我又有什么关系；但在日本企业里，你要是这么想的话，就是另类，那你干脆不要存在了，你就只好走人。

最后一点是它的市场营销。日本企业的市场营销给它带来固定的客户，这足以维持它的“限量版生产”。我们可以去调查一下，日本的长寿企业基本上都是“限量版生产”，并没有大规模地去做，那种“今天翻一倍，明天翻一倍”的情况在日本根本找不到。这是我对日本长寿企业的个人观察。

陈为：这里面涉及的组织的稳定性、持续性，这是核心。刚才蒋老师提到的龟甲万给我们的印象也特别深刻。这家企业我之前也去过一次。现在国内很多人被前一段时间的“科技与狠活”，吓得都不敢买这些食品了，配料表上长长的一串各种看不懂的化学元素。

我记得那次访问完龟甲万回国后，这么多年，买酱油还是坚持买它，因为它的配料里只有黄豆、盐和水，没有别的，特别让人放心。对于刚才这个话题，吴老师有哪些观察？

吴强：刚才蒋老师讲到“企业风土”。我们中国有句老话叫风土人情，日本其实也是一个人情社会，不仅是企业内部的人情，企业跟客户之间的人情也是非常重的。所以蒋老师刚才提到中国企业去找资生堂，资生堂说不行，供不上自己的客人，如果再供给别人就没脸了，正是因为他把人情看得很重，所以不会为了赚钱去放下这个人情。

除此之外，我还有一些观察：首先，中国的百年企业为什么少呢？因为经常改朝换代；而相对来讲，日本虽然经常换代，但几乎没有出现过改朝，换代不改朝，日本天皇还是2000年前的那个天皇，整个大的政治延续性好。因此，小的家族企业的延续性就建立在这样的基础上——整个社会发展进程没有中断过，所以它的产权延续性非常好。

第二点，日本现在很多企业还是长子继承制。企业不分家。一个家族企业做大后，不会出现几个儿子分成几份的情况，还是会把这家企业作为一家完整的企业传下去，可能3个儿子里只有长子才能继承企业，剩下的小孩在企业经营上没有继承权，所以它的这种继承权的传统就保证企业的统一性比较高。

这种不分家的财产继承制度，同时也对继承者提出一个要求，就是你继承家业后，并不是说继承一些财富供自己享用，而是说你有责任要让家业从你手中继续传下去，就跟接力棒一样，有人传给你，到你手里，你有责任把它发展得更好一点，然后再把它传给下一代。

所以日本长寿企业在经营上有3个关键词，在日本文化里，叫守、破、离。就是说先守业，把传给我的家业，先按照原来传统的方式踏踏实实做好，然后在这个基础上再想办法创新，在自己手里好歹要做出一些创新，最后这家企业要交出去、要传承。总结起来就是：继承、创新、传承。

同时，日本企业在经营上其实追求长期经营，重点并不是放在抓机会上，有时候他宁愿错过很多机会，也要保持一个长期性。因为他们认为，只有长期稳定的经营，你的企业才能被信赖，你的家族在当地才能够是一个有信用的家族。要是你的企业今天干这个、明天干那个，大家只会觉得你是一个不务正业、不被信赖的人。

所以在这种人情社会，人和人之间的相互信赖是很重要的。老主顾们跟这些老企业们是共存的，老主顾也不会因为来了个新鲜产品就把原来的购买习惯、使用习惯给扔掉，他们还是会跟熟悉的企业做生意。这就发展成一种什么样的现象呢？日本企业跟它的供应商之间的关系也是非常牢固的。

我有一位做汽车零部件的朋友，他在日资、美资企业都干过。我就问他，日资企业跟美资企业，他们的主车厂跟零部件厂之间的关系是怎么样的？

他说，美资企业很简单，就是招标，谁的性价比、质量符合要求就用谁的，今天用你，明天用他，这种转换是没有任何心理负担的；

但日本不是这样，一旦你成了他的供应商后，如果你的品质、价格暂时不符合要求，虽然有比你做得更好的，他也不会轻易放弃你，可能会帮助你一起去改进生产，让你一直做到符合要求为止，这也是人情社会的一种表现，大家有比较牢固的信赖和关系，因此企业对客户、客户对企业都会有一种长期性。

这背后的原因，我也曾分析过，其中很有意思的一点是，中国传统文化强调“士农工商”，日本传统文化也讲“士农工商”，但日本没有另外一个现象——学而优则仕。

中国人是你做农民，然后家里积累了一点财富后就供小孩去读书，小孩考上功名后就跳出农村去成为“士”，这个士指的是士大夫的士；但日本的“士农工商”不一样，因为日本没有科举制，所以它的那个“士”更多是武士的士，武士的孩子就做武士，而农民是不能通过科举制或其他制度去跳跃社会阶层、进行跨阶层的升迁的。

在这种背景下，可能就会产生社会阶层固化，固化后，人们就会为自己的阶层被固化找到合理性。所以日本人对职业有一种天命观，我是工，那我的天命就是让我把这个工做好；我是商，天命就是让我把这个商做好。干一件事情就是天命，就好好地去干一辈子。

所以我个人觉得，日本人对于工作所拥有的长期性，是有受到传统文化的影响的。他们并不是非常积极地想要去改变自己的命，而是积极地寻求落地生根，把一件事情做好、做透，通过做好、做透来改变自己的精神世界，而不是改变自己的外在命运，这也是日本拥有众多百年企业的原因之一。

05日本企业，如何逆势赚钱？

陈为：这两年，在多重因素叠加下，国内许多企业的日子过得还是挺艰难的；对不少企业家来说，会觉得是一个比较冷的冬天。前阵子，我提出一个说法——要做“梅花型”企业。这种企业在日本其实蛮多的，吴老师在文章里也提到一个概念，叫做抓住经济下行红利的企业。这种案例能不能多给我们介绍几个，也给大家提提气。

吴强：日本经济是从1992年开始下行的。经济下行给日本人带来的最大影响是什么？对普通老百姓来讲，最大的影响就是收入减少。

我看过一个数据，大概在1992年时，日本一个工薪族的平均年收入大约在600万日元左右，按当时日元对人民币的汇率，大约是四五十万人民币。也就是说，1992年日本工薪阶层的一个普通人就能一年赚四五十万人民币。

但今天日本工薪阶层的平均年收入大概在450万日元上下，按现在的汇率来说，大概是20多万元人民币，所以过去30年日本老百姓的收入是大幅度减少的。

而人都是这样的，“由俭入奢易，由奢入俭难”，赚多了600万日元的好日子，再要去慢慢学会过苦日子，其实是一件挺艰难的事情，所以在这种大的时代背景下，那些又便宜又好的产品就大行其道，这其实就是下行当中的一种红利。

在经济下行的过程中，日本有许多企业反而是高速上涨的，典型的比如优衣库，它的衣服卖得比较便宜，但质量也挺好，跟那些大牌相比质量差不到哪儿去，只不过是没有很牛的品牌去彰显身份而已。

类似这种商业模式的日本企业，还有很多，有一家家具企业叫似鸟。日本的沙发、家具原来是很贵的，这家企业通过改造自己的供应链，到东南亚和中国去布局采购体系，就把产品价格打到原来价格的1/3，但品质又能做到日本人能接受的程度，所以它的生意也很好。

日本类似于这种业态的公司，不仅是在服装和家具业，比如餐饮业，像吉野家的扩张速度也是很快的，再比如像杂货店堂吉柯德和一些百元店，这些行业在过去30年里的增长速度都不低，都是因为社会变穷被倒逼出来的一些行业。

在日本还有一种说法，叫“经济民主主义”。过去我们说只有政治上才有民主，经济上难道也有民主吗？其实“经济民主主义”正是这样一些类型的企业所主张的理念——让收入低的人花很少的钱，也能买到跟富裕人群所使用的差不多的东西。

我印象最深刻的就是，有次我在尼托利看到一个真皮的、可以躺平的沙发。那时候中国类似这种沙发，有一家叫芝华仕，卖得很贵；但尼托利在日本卖的那个沙发，折合人民币可能也就一两千元，质量挺好，但价格便宜得让你简直要惊掉下巴。

这就是让普通收入的人花他们能花得起的钱，也能享受到过去只有有钱人才能享受到的那种产品、那种生活方式。正是在这种理念下，经济越不好，这样的公司的机会就越大。

最近公布的2022年福布斯排行榜显示，日本榜首正是优衣库，就是做便宜衣服起家的；尼托利的老板似鸟昭雄的排名也在前20；前20里有不少企业家是靠这种商业模式起来的。而这种商业模式在经济好的时候，这些人都是被人看不起、看不上的，大都是那种城乡结合部的小店。

陈为：经济民主主义，我觉得这点能给大家很大的启发。蒋老师也是惯看起落沉浮的，在这种下行周期里有没有逆势上涨的案例？

蒋丰：刚才吴老师讲得非常好，我稍微概括一下。

在疫情之下，其实出现了两大变化：第一大变化就是民生企业都发展得非常好，它是跟制造业、通信业、IT业等区分开、直接服务于民生的。

我举一个例子，东京池袋车站北口现在已经有270多家华人店铺，所以这个地方曾多次呼吁要成立东京中华街。但当地居民不同意，说你们中国人在我们的地盘发展起来后要搞中华街，那要是巴基斯坦人发展起来后要搞一个巴基斯坦人街，尼泊尔人发展起来后要搞一个尼泊尔人街，我们这儿就没了。

但话虽这样说，另一方面它还是要承认这个发展，我详细数过，这几年间在那个地方新开的中华餐饮店的数量在20家以上，这就是它的一个巨大发展。

我经常到日本各地去参加中国餐饮店的开业剪彩，去站站队、壮壮声势。我就问日本人，在这种时候，餐饮店怎么还会这么火呢；他说，不管什么疫情，人总要吃饭吧。并且由于现在可以在家工作，过去天天加班，没有时间出门吃饭，现在晚上可以带着老婆、孩子出去吃吃饭。

所以这种“衰势”也是一种红利，或者说，正是我们所说的“危机也是机遇”。

另外，这次疫情之下，凡是与供应链有关的企业都发展起来了。当然这不单只是疫情的缘故，还有中美关系变化的原因。不管是日本企业，还是中国企业，都是认识到一个非常重要的问题——怎么让供应链强韧起来？

所以在这种情况下，跟供应链有关的企业出现“回流”，比如口罩供应，过去日本都靠中国来供应口罩，突然间日本说中国供应不上了，就把84家企业从中国搞回来，政府每家给5000万日元的补助。但事实上我去调查过，这84家企业中没有一家是赚钱的，市场、产业一变化就出问题了。

而现在日本从中国进口最多的东西，分别是口罩、手机和携带式电脑，居于前3位。因为这3方面的供应链企业，中国恢复得最快，而日本的需求很大。

所以危机实际上对企业真的是个考验，会不会出问题是次要的，能不能及时地解决问题、是否具备应急能力和解决危机的能力才更重要。

经历了金融危机，经历了2011年“3·11”大地震，又经历了疫情，在这种情况之下，日本百年长寿企业的占比估计在25%左右，与2011年“3·11”大地震时的28%相比，这个数字只减少了3个百分点，还是扛住了。

仅此一点，就告诉我们绝不能“就事论事”，认为这轮疫情完了就完了。现在很多人认为世界方面的大动荡，平均每7年会来一次，不管这个预测准不准，至少是一种说法。因此，如果你的企业想要做百年企业的话，你数数今后要遇到多少次动荡？有没有应急机制，就变得非常重要。

日本很多百年企业会把临时厕所、压缩饼干预留出两个月的储备，比如它的筹备水会不断地变化，两个月、三个月、半年一换。为什么准备新的？因为它随时准备迎接地震。

而这次疫情所对应的不是日本企业过往的应急机制，超出他们的预料外，是供应链的问题。那么，怎么让供应链强韧起来，怎么在百年未遇的国际格局变化的背景下，企业还能保持住自己的供应链，这是日本企业目前在考虑、在践行的问题。我觉得这点是值得参考的。

吴强：我补充一下，蒋老师说的日本企业这种未雨绸缪的防灾意识，是非常强的。

在疫情刚开始时，我去京都，有个朋友在那里的一家百年企业上班。我就问他，整个供应链出问题，对你们公司影响大不大、会不会倒产？

他说，疫情刚开始时，我们老板就叫大家不要慌，即使公司未来3年没有一分钱收入，公司的现金流也撑得住。

前段时间，我又去了他们那儿，问他最近怎么样；他说我们公司发展得还挺好，疫情没有公司想象中的那么严重，同时公司现金流充裕，所以其实对公司没有多大影响。日本越是老的企业，它的这种储蓄意识就越强。

蒋丰：日本企业通常要准备出来两年的员工工资。假设这两年里出问题了、不能生产了，但你还是要给员工发工资，这是日本一些企业在做的事情。

吴强：对，像我们之前谈到的日航，日航的现金储备是销售额的22%，而全日空的现金储备只有销售额的3%。因为稻盛和夫把日本传统企业的做法带到了先进的航空业，所以整个航空业也非常注重现金储备。

06

日本企业的传承，有哪些地方值得借鉴？

陈为：我觉得这次疫情后，很多中国企业在这块的意识也会加强，毕竟如果把1984年算作企业元年的话，到现在也就几十年历史，对未来、对危机的预备的确做得不够充足。

还有一个问题是我们8000多位岛亲跟成千上万企业家都比较关心的。这几年是中国企业接班的高峰期，这期《十日谈》专门有一场谈传承，叫“企业传承的命与病”。很多企业家觉得这是一个最大的痛点，想请两位介绍一下日本在企业传承和家族传承方面有哪些好的经验。

蒋丰：日本的家族传承不是突然而至的，一定是在家族成员有能力接管企业前，就已经进入了。比如日本企业家可能会让自己妻子做财会，让长子在一边读大学时一边就来企业工作。甚至你可能在进入到这家公司后发现，他的妻子是管总务的，他的大儿子是做常务的，他的小儿子是做专务的，而他自己做社长或者会长。

所以不应该反对或者否定家族传承这一点，但是对于家族成员的培养很重要。在培养中，一个很重要的问题是什么呢？要有谦虚的精神和团队的精神。如果你的家族成员个个趾高气扬的，对那些跟你一起打天下对老员工没有应有的尊重的话，你这家企业根本就别想继承下去，因为如果“老臣”离开，对你的企业是会有影响的。

所以关于日本企业的家族传承，第一，我认为他们进入得早，他们下决心要继承了，他们已经形成了一个家族的核心；第二，这种尊重的精神是家族承接人必须具有的；第三，他们拥有团队意识。

而国内的一些企业家很有意思，有钱的时候把孩子送到美国、英国去留学，并没有在家族企业中实践；等到孩子留学回来后，说你这企业这不行那不行，全得换上别的服装、每个碗筷都要打上企业的产品名字，等等。但最后这些改动，企业不一定接受得了，没几天就黄了。所以我们一定要去多看那些失败的家族企业，总结一些经验，这点也很重要。

吴强：我觉得企业传承跟家族传承中最重要的是精神财富的传承。家族可能是家风、家德的传承，企业则可能是企业文化和使命的传承。

对于日本的百年企业而言，这两件事是同一件事情。日本这些企业继承者身上，是有继承家业的使命感和责任感的，即使万般无奈，但只要他继承后，依然会做好这种继承。

中国不少企二代看不上父母辈的那些苦活、脏活、累活，只要想继承家里的钱，却不想继承生意。比如，老爷子在四五县城市搞制造业，儿子留学回来后就在上海待着，然后搞一个什么投资基金。这样一来，家业就没有得到继承，只是钱被继承了，但其实钱是没有办法被继承的，因为钱永远是在流动的。

而在日本，继承的不是钱、不是财富，而是家业。这个家业不仅要继承，还要传承下去。有一种责任感，这是日本非常特别的一点。

第二点，日本不分家，传男不传女，一直这样往下传。如果家里没有儿子的话，就会让女婿入赘到自己家；如果没有后代又怎么办？他就会从自己信任的员工里找一个人，让他成为自己的养子，并把企业交给他；要是养子也行不通的话，又该怎么办呢？可能就会先把企业委托一位职业经理人，未来再传回给自己家族的人，哪怕有时在一段时间内传到外面，未来还是要传回来的，总之就是要一直传下去。

这种把企业传下去的意志极度坚定，从来不会说把公司卖了、自己去养老什么的，很少有这样的想法。

另外，我在做一些百年企业的案例研究时，发现：有时候，给企业带来重大变化的人，可能是在你目前这代人里看不见的。

有一个很有意思的例子，日本有家游戏公司叫任天堂。由于疫情期间，大家都在家里打游戏，所以它的市值和利润都涨得飞快、赚了很多钱。而它最早那代创始人却是一个做纸牌、做赌博用具的。他把公司创立起来后，由于没有儿子，就让女婿入赘了，然后在这位女婿手中，这个生意继续往前发展。

而那位女婿也没有儿子，只生了一个女儿，所以又找了一个人入赘，打算把事业传给创始人的入赘的外孙女婿，但可惜那个外孙女婿不成器，有天喝醉酒后就再也没回来了，但这个外孙女婿生了一个儿子，由于跟创始人姓，就相当于他的曾外孙。

后来等到创始人的这个入赘女婿得了脑中风后，就不得不把这个曾外孙叫回来继承家业。曾外孙继承家业后，一开始也做纸牌生意，但在他40岁左右时在一次机缘巧合下进入了电子游戏产业。所以对于创始人来讲，甚至对于这个继承人来讲，任天堂能发展到今天的程度，也是他们完全没有想到的。

所以对于今天中国的民营企业家，我觉得也不要太着急，真正改变你的企业命运的那个人，可能现在还没出生，你要做的就是让企业有持续活下去的能力，同时有一个比较好的家族家风以及企业经营理念，一直等待那个真正改变企业命运的人出现。

这种等待的能力，其实比做大做强的能力更重要。因为做企业的时间越长，碰到改变企业命运的伟大经营者的概率就会越大。这是我的一个认识。

陈为：继承只能继承家业、继承精神、继承文化，而金钱其实是不能被继承的。金钱是我们通往最终价值的桥梁，但人不能住在桥上。

吴强：如果你把金钱作为排名很靠前的一个事项来考虑的话，可能最后你什么都继承不下来。

07日本年轻人，躺平了吗？

陈为：最后一个主题，想请两位老师谈谈日本的老年和青年。我们知道，世界第一的人口记录明年就会让位于印度，这个记录据说已经保持了300年。而日本在应对老龄化方面是有很多好的经验和做法的，这块能不能请蒋老师先给大家介绍一下。

蒋丰：关于日本的老龄化，我看过一个去年的数字，平均寿命达到84.6岁，比中国高10岁。

而“老龄化社会”也多次出现在中日两国领导人的高层共识中，皆呼养老是个重要领域，所以这也是未来的一件重要事情。

今年我在参加各种各样纪念中日邦交正常化的活动当中，有人讲得非常有意思，他说中日两国有各种各样的纠纷和矛盾，我们先找那些没有纠纷和矛盾的事情开始合作起来不好吗？比如养老监护这样的事情。

这个话题真的很大，我曾陪过很多团去参观日本养老监护企业、机构，采访过一些人。我只想讲一点，就是日本在“老有所用”方面是下了功夫的。日本群马县是日本47个都道府县里，高龄者就业比例最高的一个地方政府机构，它刻意地在这方面做事情。

日本政府此前把退休年龄从60岁延到65岁，把领取年金、退休金的年龄从65岁延到70岁，就是要促使老年人“再就业”。这点有好处也有弊端，但不管怎么样，如果从社会总体上来讲，要想让老年人做到“老有所用”，不仅绝对医疗保障这些东西很重要，心情更重要——心情愉快了，身体就健康；身体健康了，社会的医疗负担就会减少。这些东西是相辅相成的。

所以我最大的建议就是，要学习、探讨日本社会在“老有所用”方面所花的功夫。

陈为：中日两国的年轻人其实也有相通之处。前些年，我们说日本进入低欲望社会，年轻人有腐、宅的倾向；这两年，中国社交媒体上比较火的词叫“躺平”。我不知道吴老师身边所见的这些日本年轻人的真实状态是什么样的？他们也是躺平吗？

吴强：由于我住在高田马场，周围有很多日本大学，所以平时身边打交道的日本年轻人还是很多的。

我的感觉是，日本年轻人肯定没躺平，但是他们也不会太过于奋斗。总的来说，日本年轻人对于金钱没有太强烈的欲望，大多数年轻人都能接受自己的平凡。

但另一方面，我感觉日本年轻人很有自己的生活态度和生活原则，知道自己想要什么。比如我身边有一位年轻人，他就跟我说：我没有什么梦想，只想好好地做好现在这份工作。

其实这就挺好，他知道自己想要什么，既不为自己的平凡感到悲哀，也不为自己的不那么努力、不那么奋斗而感到内疚，大概就是这样一种现象。

他们的计划性普遍还挺强的。而且我觉得，主流的日本年轻人还是想找一家好公司，在这家公司干到退休。虽然日本一直在呼吁要打破终身雇佣、年功序列，但还是有很多企业暗自在这样做着，达成某种默契——“干一行、爱一行”的人挺多。

但是在最近几年，特别是疫情以后，有很多日本年轻人在宅勤务，就是说在家里上班。因此，有越来越多的年轻人更加崇尚那种自由的生活。

甚至我有一位朋友，他公司里有一个跟他玩得很好的年轻人，他的父母都是大学教授，而他在公司里却不做正社员，只是打临时工。这也是他的一种选择。因为一般来说，打零工的人哪怕在公司里表现得再好，也没有什么升迁的机会，但可以把更多时间留给自己。

我觉得，不管是进入年功序列里的年轻人，还是打零工的年轻人，总体来讲，日本年轻人都还是兢兢业业，长期稳定地干好自己的每一份工作，以这种情况为主流。

蒋丰：我稍微补充一点。中日两国社会有一个不同点，就是日本社会重视“有序”，这个秩序一旦定下来后，大家就会按照秩序去让它有序地运转。

但同时，社会也鼓励创新。《日本经济新闻》有一个专栏，就是讲校园里的创新。但那个创新，在我们中国人看来“很可笑”，比如说在哪个研究室里，他们研究出了一瓶新的酒，要在某个地方卖、卖给乡土。我们中国人可能会说，这哪有科技含量呢。但这种创新在日本社会里很普遍。

首先，我们应该说，一个社会依然让年轻人每天要去干17-18个小时、加班加点的那种时代，已经过去了。同时，也不应该期待那个时代再次出现。

一辈一辈的人艰苦创业，不就是要让孩子们幸福吗？不就是要让孩子们不加班吗？让他们可以有时间带他们的孩子、可以有时间陪他们的妻子、可以到外地去旅游。我们不能把这种事情都叫做躺平。

因为我已经做到祖辈了，我对我的小孩就是这样的，他在大的商社里工作，我说你应该拿出时间多陪你的孩子、陪你的妻子，要出去玩。

如果把这些东西都视为躺平的话，我只好说，可能这就是我们的思维方式吧。所以说像内卷、躺平只是我们对当代社会的一种观察、一种思维，要是硬要把它套在日本社会的话，就会行不通。

你没办法理解他，他也没办法理解你。为什么我还要再这么去加班？明明公司明确规定，哪怕不得已的时候，也不许加班。有人说，过去日本企业高速发展时期，也是平常上班时，不多干活，到5点钟开始加班，加班费成了生活费补助的一部分。

而它现在要求你提高的是单位工作时间内的效率，不要求加班，所以在这种情况下也是一种改变。

问题的关键是什么？躺平也好，内卷也罢，衡量它的标准到底是什么？应该是社会是否有序、是否繁荣，或者说，社会是否发展，我觉得这是关键。

吴强：对。整个日本社会其实对于劳动时间，不管是主动的还是被动的，都是在减少的。

我原来看过一个数据，应该是厚生劳动省的一个数据，日本在平成五年时，社员一年的劳动时间是1806个小时，但到了令和元年时，已经降到1540个小时。整个社会的劳动时间是在下降的。

同时，日本对于“过劳死”的关注度也是非常非常高的。所谓“过劳死”不仅仅指因疲劳出现的什么心脏病，如果你一年加班超过多少个小时，在这种情况下，无论你是生病还是自杀所带来的死亡或者伤残，都会被认定为“过劳死”；而一旦被认定为“过劳死”，企业就会遭受非常严重的处罚。所以日本社会在主动地、被动地减少大家加班加点工作。

我还研究过一个数据，特别有意思，它把世界上很多国家的劳动时间跟人均GDP做了一个布阵，纵轴是劳动时间，横轴是人均GDP。

你们知道吗？通常来讲，劳动时间最高的国家，人均GDP都是最低的。比如像孟加拉国这样一些国家；而那些劳动时间越少的国家，它的人均GDP反而越高。所以其实在日本也有这样的概念，真正的财富、真正的效率不是靠你加班加点去完成的，而是靠更有效地工作。

陈为：今天特别感谢两位老师高质量的分享。蒋老师是非常具有企业家精神的媒体领袖，吴老师是媒体总编出身的企业教练。我觉得这场高质量的分享交流一定会给企业家朋友、管理者朋友带来心力和认知上的成长、带来视野和格局的开阔。

我觉得，我们的中国企业家起码在心态上会有两点收获：第一个，因为我觉得我们中国企业家这几年要操的心的确太多了，“国事、家事、天下事，事事关心”。但同时我们在风声、雨声中也要不忘读书声，要善于静心、善于心情愉快，并且像蒋老师所说的“善于进步”；另一个，“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，有时候哪怕我们走得慢一点，也不一定是坏事，这样我们可以走得稳一点、走得长久一点。

继承、创新、传承。

做到比知道困难很多。